所謂危與機常常共存，此次疫情導(dǎo)致的非正常狀態(tài)，也為線上品牌帶來一次排位賽。其中“回血”速度關(guān)系到消費者訂單留存，部分品牌或因貨源、運力等問題陷入困境，甚至導(dǎo)致生存危機。而迅速破局者無疑將在疫情過后，抓住線上訂單猛增帶來的未來機會點，其應(yīng)對舉措即值得關(guān)注。
《第三只眼看零售》了解到，解決人力缺口是各個線上品牌的重點工作。例如樸樸超市發(fā)出“老樸樸人返崗兼職支援計劃”的項目、餓了么也在呼吁“老同學(xué)”返崗支援。這些“老員工”通常具有相對熟練的操作能力，有利于其盡快上崗，支持運營。
其中具備可參考性及復(fù)制性的操作方案來源于盒馬，即與云海肴等餐飲企業(yè)合作，“借調(diào)”員工。一方面協(xié)同減輕餐飲企業(yè)因疫情停工而導(dǎo)致的人力成本壓力，給待工人員提供工作崗位；另一方面，這也能快速填補盒馬等線上平臺因疫情下訂單暴增帶來的人力缺口。
盒馬全國經(jīng)營管理總經(jīng)理胡秋根透露，“此次員工借調(diào)主要以揀貨、陳列排面整理等簡單化崗位為主，從而給盒馬騰挪出更多人員支持末端配送環(huán)節(jié)。這些員工薪資將由盒馬支付、原餐飲企業(yè)負責(zé)具體員工發(fā)放。當(dāng)疫情結(jié)束后，他們也會回到原企業(yè)。”
據(jù)了解，目前已有生鮮傳奇、西貝莜面村、奈雪的茶等多家零售、餐飲企業(yè)展開對接合作。例如西貝莜面村董事長賈國龍即表示將給盒馬借用1000名符合相關(guān)標準的員工。
“雖然受疫情影響，包括交通物流、人力回流、缺少政府補貼等外部因素不可控。但是企業(yè)的到家業(yè)務(wù)在內(nèi)部經(jīng)營上還可以進行優(yōu)化，以盡力彌補任何外界因素可能帶來的劣勢。”一位到家平臺負責(zé)人評價稱。
首先，可以優(yōu)化效率問題。比如說盒馬線下門店在應(yīng)對疫情時給出三個環(huán)節(jié)的解決方案：一是對接此前簽訂的上游訂單農(nóng)業(yè)基地，要求其保證價格穩(wěn)定，及時供應(yīng)商品；二是臨時向蔬菜批發(fā)市場等環(huán)節(jié)采貨，保證瞬時暴增需求能夠滿足；三是降低包裝凈菜比例，轉(zhuǎn)向散裝售賣，從而減少中間環(huán)節(jié)，提升上架補貨效率。
同時，盒馬也在杭州測試同社區(qū)批量配送。其具體操作方案為同一小區(qū)提前一天在微信社群中下單，次日由盒馬配送至社區(qū)定點位置，現(xiàn)場刷商品、結(jié)賬。目的是減輕最后一公里配送的運力壓力。
其次，實體零售商可以優(yōu)化線上渠道組合。一些平時試水自營app、小程序，進行到家配送的中小型實體零售商，在這個緊要關(guān)頭很難兼顧門店與線上，那么與大平臺合作，保證線上業(yè)務(wù)運行，或不失為有效方案。例如美思佰樂暫停小程序上的到家業(yè)務(wù)，僅留與京東到家的到家業(yè)務(wù)合作等。
再者，建立應(yīng)急機制，包括員工動員、信息發(fā)布、貢獻評估等方面也是企業(yè)的優(yōu)化方向。此次疫情是在眾到家平臺毫無準備的情況下突然發(fā)生的，許多創(chuàng)立時間較短的到家平臺不像傳統(tǒng)實體零售商那樣有過應(yīng)對非典等非正常狀態(tài)時的實戰(zhàn)經(jīng)驗，爆發(fā)前期不少都措手不及。通過此次應(yīng)對，應(yīng)急機制便可更加完善。
深度教育消費者
增量用戶是衡量關(guān)鍵
前期消費者的搶購現(xiàn)象確實讓不少平臺陷入被動，但目前大多已進入有序應(yīng)對期。雖然此次疫情對社會經(jīng)濟發(fā)展造成負面影響，導(dǎo)致餐飲、零售、旅游等多個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)受損。但當(dāng)疫情結(jié)束，一部分活下來的企業(yè)也將在客群培養(yǎng)、壓抑需求反彈等方面獲得增長機會。
比如說，17年前的非典疫情，結(jié)束后也為遠程教育培育了第一批消費者，為淘寶培育出B2C網(wǎng)站的消費群體......這證明在特殊的消費背景下，市場會悄悄對消費者進行教育。因此在如今，當(dāng)新型冠狀病毒疫情結(jié)束，將會為到家平臺新培育出一批消費者。
《第三只眼看零售》采訪到一位廈門消費者即表示，“有些平臺春節(jié)這幾天確實有買不到菜的情況，但是我同時下了好多個APP，會對比著看，基本不用出門買菜。我朋友會開玩笑說到家平臺是疫情期間的續(xù)命神器。”
值得注意的是，由于目前各大線上平臺均處于抗擊疫情階段，暫未統(tǒng)計新增用戶數(shù)及裝機量。但《第三只眼看零售》認為，這應(yīng)是企業(yè)關(guān)注的重點。如果新增用戶數(shù)增幅明顯，意味著線上平臺導(dǎo)入線下流量的模式成立，操盤者只需要不斷尋找新的引流方式，提高消費者粘性。但如果訂單量暴漲但新增注冊賬號增幅不大，則說明該品牌的流量天花板已經(jīng)出現(xiàn)，需要企業(yè)尋找新的增量突破點。
同時，當(dāng)疫情結(jié)束后，線上平臺也需要面對一定幅度的銷量回落。這里有兩個環(huán)節(jié)，一是結(jié)合疫情發(fā)展狀態(tài)，及消費者心理變化，預(yù)判回落拐點，防止在消費者購買量平穩(wěn)后因大批量備貨帶來的損耗問題；二是解決高峰時期調(diào)配的人力問題，防止因全面留用導(dǎo)致人力冗余。同時避免因調(diào)配處理不當(dāng)而導(dǎo)致的“變相裁員”危機。
“總的來說，因模式不同導(dǎo)致的線上品牌表現(xiàn)差異，說明自營、控貨、應(yīng)急機制是企業(yè)日后需要關(guān)注的重點問題。如果到家平臺企業(yè)在這1、2個月內(nèi)能不斷現(xiàn)金流，保障貨源并解決人力問題的話，其便能挺過艱難時期甚至迎來新的增長點。反之，極有可能面臨業(yè)務(wù)停擺，甚至倒閉。”一位傳統(tǒng)零售商超線上運營負責(zé)人總結(jié)到。
來源: 微信公眾號：第三只眼看零售 張思遙、劉驍華
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