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“生鮮流通的中間環(huán)節(jié)正在被優(yōu)化，包括供應(yīng)鏈數(shù)字化、精細(xì)化運營等操作帶來了高效率、低成本的改變。比如說以前大家都會擔(dān)心冬天吃不到西紅柿，吃不到青菜，吃到也會說這是返季菜、大棚菜。但今天在上海的冬天，50%的蔬菜來自于云南。你知道云南的菜多長時間可以運到上海？從云南到上海33小時。平攤到一斤菜的成本是0.13元，和我們到崇明采購的成本差不多，這就是今天的進(jìn)步。”梁昌霖舉例稱。
在此基礎(chǔ)上，叮咚買菜拓展以餐飲商戶為主的B端業(yè)務(wù)，更像是一種反向供應(yīng)鏈模式，即從C端消費者的需求出發(fā)，向小型B端零售商收集訂單需求，再分類整合訂單，分配給相應(yīng)的供應(yīng)商。基地供應(yīng)商接到訂單之后，按照訂單數(shù)額精確生產(chǎn)包裝，最后從基地運送到叮咚買菜總倉或餐飲銷售終端。相比較C端訂單來說，餐飲訂單的基數(shù)較大，且需求品類及訂單量相對穩(wěn)定，更易于叮咚買菜控制損耗、提供穩(wěn)定性及運營效率。
但如果將餐飲拆解來看，根據(jù)其體量大小，具有不同難點。這也是叮咚買菜需要解決的問題所在，將關(guān)系到其拓展新業(yè)務(wù)的最終成敗。
比如說食材B2B企業(yè)通常很難獲得大型餐企客戶，因為大型餐企往往形成了相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈及議價能力，對B2B企業(yè)興趣不大。同時，供應(yīng)鏈也是大型餐企的重要命脈所在，因此不愿意輕易交給第三方平臺負(fù)責(zé)。而數(shù)量龐大、以夫妻店為經(jīng)營模式的中小餐廳則大多由店員或老板個人采購，采購頻次高、品種多，且價格敏感度高、忠誠度低，因此導(dǎo)致平臺方難以降低配送等履約成本，甚至有類似于凍品互聯(lián)、小農(nóng)女等平臺方在低價競爭中最終落敗。
“寒冬”時秀肌肉
叮咚買菜的盈利需求
雖然叮咚買菜在談及新業(yè)務(wù)時相對低調(diào)，但在披露其營收業(yè)績時卻顯得并無保留。聯(lián)系近期前置倉業(yè)態(tài)的大環(huán)境來看， 包括呆蘿卜等企業(yè)遇到經(jīng)營困境等問題時有出現(xiàn)，叮咚買菜此舉頗有些秀出肌肉，給市場以信心的意味。而一些舉動的核心訴求，最終應(yīng)歸于盈利。
拋開試水B端業(yè)務(wù)不看，早在2019年9月，叮咚買菜就開始嘗試“未滿28元付5元運費”的舉動。據(jù)其官方表示，這是為了篩除無效訂單，適當(dāng)調(diào)整客單價。
梁昌霖也在媒體溝通會上進(jìn)一步解釋稱，“現(xiàn)在有些企業(yè)采用買三件打七折、買兩件送一件等方式提升客單價，但我們不愿意這么做。基本上客單價就在50-60元左右，所以原來那些低客單價的訂單可能是一天下單兩次，現(xiàn)在改成一天一次，并不會改變大部分用戶的任何行為，只是刷掉了一些羊毛黨。”
梁昌霖認(rèn)為，叮咚買菜需要考慮有質(zhì)量的用戶。而互聯(lián)網(wǎng)模式下所謂“規(guī)模最重要”、“流量最重要”、導(dǎo)致平臺方都在縱容用戶“薅羊毛”，刷單更厲害，實際上是一種不健康的用戶結(jié)構(gòu)，也不是叮咚買菜想要的。
但為什么選在當(dāng)下時段推出上述改變，也與叮咚買菜的發(fā)展階段及行業(yè)走向不無關(guān)系。
此前，叮咚買菜創(chuàng)業(yè)不過兩年多，需要從用戶規(guī)模、訂單量、客單價等層面獲得增長，從而保證其市場占有率及融資需求。那個時候，貿(mào)然拓展新業(yè)務(wù)、取消免配送費等舉措，稍有不慎即有可能為叮咚買菜帶來經(jīng)營危機(jī)。
但隨著其業(yè)務(wù)量增長，叮咚買菜開始將核心目標(biāo)從規(guī)模增長等層面轉(zhuǎn)向用戶復(fù)購率、盈利指標(biāo)等層面。就像梁昌霖所說，“每一個前置倉，隨著時間的增長，單量、客單價、毛利率也在增長。收入=單量*客單價*毛利率。三個值相乘是前置倉的毛利收入，隨著時間發(fā)展，是超線性的。成本隨著單量的增長，平攤的水電費、倉儲費、管理費越來越低。隨著單量增長，小哥的配送效率越來越高、分揀效率越來越高，平均每單的成本其實在降低，所以成本是亞線性的。我們覺得特別好的一點，你的收入是超線性的，成本是亞線性。那么一年左右，單前置倉銷售到1000單左右的時候，兩點相遇，之后你的收入會比成本高，這就是一個對的生意。”
而就整個前置倉業(yè)態(tài)來看，梁昌霖認(rèn)為這是一個具有張力的賽道，但競爭殘酷，陣亡者或者等待陣亡者同樣不少。
“現(xiàn)在質(zhì)疑前置倉的主有兩類人，一類是專家，用實體店參考。但其實店的規(guī)模、倉的規(guī)模完全不一樣，形式也不一樣，大家的對比往往是有誤解的。另一類則類似于盒馬質(zhì)疑前置倉的那篇文章，我也看到了。同樣的事情，有人看到了困難，有人看到了機(jī)會，有人做得好、有人做得不好。但我覺得侯毅那句話不負(fù)責(zé)任，阿里剛好起了一個項目做前置倉，他就說前置倉不行，大家都感覺這是宮斗劇。”梁昌霖說道。
但無論如何，前置倉賽道競爭殘酷，陣亡者不在少數(shù)，資本趨于冷靜，也是現(xiàn)實情況。雖然梁昌霖認(rèn)為，生鮮電商的春天要來了。但在此之前，不是每一個人都能度過寒冬，看到春暖花開的。這就使得前置倉品牌們需要從盈利希望等層面給投資方以信心，在嘗試自我造血的同時，尋求資本助力。
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