生鮮風(fēng)口正在成為死亡黑洞。
年底以來，多家公司的集中倒下，令生鮮賽道不可言說的慘狀見諸于世。其中，明星創(chuàng)業(yè)公司呆蘿卜在今年6月方才完成一輪逾6億人民幣的A輪投資，并在9月還入選了《2019二季度胡潤中國潛力獨(dú)角獸》，11月就迅速遭遇資金鏈斷裂，瀕臨倒閉。
僅僅半月后，另一家明星生鮮電商吉及鮮也迎來了大規(guī)模裁員、關(guān)倉。與呆蘿卜類似，吉及鮮同樣在今年5月獲得了經(jīng)緯資本的A輪融資，高峰期員工數(shù)一度接近2000人，直到10月底還在公眾號瘋狂招兵買馬，12月初卻以“融資失敗”為由進(jìn)入半歇業(yè)狀態(tài)，員工只留下不到300人。
令人咋舌的死亡速度，使得生鮮迅速成為眾多投資機(jī)構(gòu)的涉獵禁區(qū)。一位曾參與某區(qū)域生鮮電商融資的投資人告訴騰訊新聞《潛望》，現(xiàn)在資方對生鮮賽道的普遍態(tài)度是：已經(jīng)投的，謹(jǐn)慎觀察；還沒投的，能停則停。
“我們鼓勵(lì)被投公司自己造血，能把一個(gè)單點(diǎn)模型跑通跑透，再去外面找錢也不遲”。
但即便如此，活下來，依舊對這個(gè)領(lǐng)域的玩家而言極度奢侈。
一位從業(yè)者告訴騰訊新聞《潛望》，有時(shí)候并不是創(chuàng)業(yè)公司想去砸錢燒份額，而是生鮮的整個(gè)倉儲鏈條跑下來實(shí)在便宜不起來，“就算不去做到店業(yè)務(wù)涉足實(shí)體店面，僅僅只做到家，冷鏈得自建、物流得解決，哪怕是前置倉，再小也得近100平，不拿錢去砸，怎么做？”
投入大、見效慢、門檻高，讓生鮮成為電商領(lǐng)域最為難啃的一塊骨頭。根據(jù)此前中國電子商務(wù)研究中心的一份數(shù)據(jù)，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。
至于誰是1%？
唯一可以肯定的是，截至目前，近年風(fēng)頭無倆的盒馬不是，蘇寧、順豐等巨頭更不是。對于所有生鮮賽道的玩家而言，盈利就像是一門玄學(xué)；只有虧損倒閉，成為幾乎所有玩家繞不過的坎兒。
但誰也不愿意輕言放棄。
關(guān)門是常態(tài)：創(chuàng)業(yè)公司如此，巨頭亦如此
根據(jù)騰訊新聞《潛望》的粗略統(tǒng)計(jì)，2019年，除了鮮生友請、妙生活、呆蘿卜等創(chuàng)業(yè)公司先后陷入經(jīng)營泥淖，巨頭及巨頭加持的企業(yè)也遭遇了不同程度的麻煩。
2019年部分生鮮電商部分現(xiàn)狀
尤以成立于2005年的易果生鮮最具代表性。這家生鮮電商從2013年開始被阿里系資本持續(xù)加碼，成為阿里系生鮮電商的代表企業(yè)之一。直至現(xiàn)在，其在2016年11月獲得的5億美元融資，仍是該賽道的最高融資記錄。
但在今年，易果生鮮變得岌岌可危。今年7月，易果生鮮全資子公司、阿里巴巴集團(tuán)旗下全國性冷鏈物流專網(wǎng)安鮮達(dá)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)提示稱，其與菜鳥和天貓共建的生鮮冷鏈業(yè)務(wù)合作已終止。與此同時(shí)，易果生鮮旗下另一全資子公司我廚App也已暫停服務(wù)。12月12日，易果生鮮又被上海市長寧區(qū)人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標(biāo)的為1411.02萬元。
一系列危機(jī)，無疑表明易果生鮮正處于危機(jī)之中。
即便是阿里系當(dāng)前的寵兒盒馬鮮生，也在今年上半年迎來階段性調(diào)整。在5月31日，昆山新城吾悅廣場店迎來閉店，這也是盒馬自成立以來的首次閉店。
個(gè)中緣由，正是在于生鮮市場的投入產(chǎn)出難成正比：即便如盒馬在倉儲物流上已經(jīng)具備成熟經(jīng)驗(yàn)，也會在投入巨額資金后發(fā)現(xiàn)，部分地區(qū)人口質(zhì)量過低導(dǎo)致的低坪效會使其難以回本。
除了基礎(chǔ)建設(shè)投入大、容錯(cuò)率低之外，該領(lǐng)域玩家之間的混戰(zhàn)則是另一個(gè)因素。
以中國生鮮市場競爭最為激烈的上海市場為例。目前國內(nèi)生鮮賽道已經(jīng)跑通的“前置倉”模式和“店倉一體”，均在上海最先落地。其中，叮咚買菜的前置倉到家模式一度讓店倉一體的盒馬陷入緊張，在2018年底，盒馬總裁侯毅甚至直言，上海市場受到了叮咚的威脅。
不僅如此，前置倉先驅(qū)每日優(yōu)鮮同樣在上海市場受到了極大阻力。在今年5月，每日優(yōu)鮮宣布要在上海投入10個(gè)億，還要把原先150平以下的前置倉升級為300-500平的前置倉2.0版本。為表決心，CEO徐正甚至把辦公室直接搬到了上海，聲稱要待滿一年。
這使得原先就已經(jīng)高度混亂的上海市場變得愈加混亂。每日優(yōu)鮮CFO王珺當(dāng)時(shí)曾告訴騰訊新聞《潛望》，已經(jīng)在上海部分區(qū)域打贏了盒馬，每日優(yōu)鮮的目標(biāo)是，要把盒馬從上海打趴下。
然而半年多過去，群雄環(huán)伺下，上海市場依舊戰(zhàn)局不明。
這樣的故事，正在越來越多的區(qū)域上演。“神仙打架”已經(jīng)成為常態(tài)，創(chuàng)業(yè)公司難以出頭，實(shí)屬情理之中。
盒馬模式不是未來？
但詭異的是，生鮮即便越來越難做，入場的玩家也不見減少。諸如順豐優(yōu)選，今年4月開始大規(guī)模閉店，又在9月開啟了生鮮品類大幅增加的超市新業(yè)態(tài)。
一邊關(guān)，一邊開，成為生鮮領(lǐng)域玩家的日常。畢竟，生鮮市場不錯(cuò)的增長速度，足以讓從業(yè)人士為之瘋狂。
根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《2019年中國生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》，2019年生鮮市場交易規(guī)模預(yù)期有接近40%的行業(yè)增速，遠(yuǎn)高于全國零售行業(yè)僅20%出頭的增速。預(yù)計(jì)到2022年，生鮮市場的總交易規(guī)模約為7000億元人民幣。
而一個(gè)如此龐大的市場，居然沒有任何一家公司獨(dú)大，誘惑著眾多公司躍躍欲試。但生鮮市場的復(fù)雜性，直至現(xiàn)在，并沒有一家公司能拿出一個(gè)通吃方案。
總起來而言，生鮮市場C端的解決方案大體有三種模式：
1、到家模式：主要以自營前置倉最具優(yōu)勢。比起傳統(tǒng)生鮮電商的城市倉，前置倉優(yōu)勢在于分布在買家周邊，交付損耗與交付速度都占優(yōu)，但供應(yīng)鏈和倉儲的投入，尤其是海量的前置倉建設(shè)，耗資過大。該模式主要代表公司包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團(tuán)買菜等。
2、店倉一體模式：即到店+到家模式，雖然一體化體驗(yàn)優(yōu)于到家模式，但門店的存在導(dǎo)致成本進(jìn)一步增加，在覆蓋范圍上嚴(yán)重受限。主要代表公司包括盒馬鮮生、京東7FRESH。
3、社區(qū)拼團(tuán)模式：團(tuán)購平臺提供供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施支持，團(tuán)長負(fù)責(zé)運(yùn)營，用戶自提。該模式發(fā)展初期由于成本極低被認(rèn)為前景巨大，但sku難以提升以及團(tuán)長的稀缺性，很快使得該模式重歸沉寂。代表公司包括興盛優(yōu)選、食享會等。
在多位業(yè)內(nèi)人士看來，前置倉模式和店倉一體模式，是該賽道目前多輪試錯(cuò)后一二線城市最為通用的路徑；社區(qū)拼團(tuán)雖然各種問題難解，但仍然是三四線城市最為有效的手段。
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