寒冷的冬天想吃口新鮮蔬菜，除了叫外賣，還有什么其他辦法，能解救早出晚歸的上班族嗎？
你要問，答案就是手機(jī)App買菜。
2019年，集體轉(zhuǎn)型菜市場(chǎng)，成了生鮮電商轉(zhuǎn)型自救的核心主題。
剛剛進(jìn)入12月，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)就成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們眼中的香餑餑。
上海蘇寧宣布開啟菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，社區(qū)里的“蘇寧小店”增添蔬菜柜臺(tái)。而在更早的時(shí)候，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜等主打線上蔬菜配送的電商平臺(tái)也紛紛擴(kuò)大規(guī)模，直接催生出了生鮮電商冷寂之后的新春天。阿里光環(huán)下的盒馬，也新增了散裝蔬菜、凈菜配送等服務(wù)……
生鮮電商，這個(gè)被令無數(shù)獨(dú)角獸和投資人都盡折腰的“最難電商”，關(guān)于它此前的探索，已經(jīng)早有長(zhǎng)篇累牘的分析，再探討也難免拾人牙慧。
我們不如以最近也是最接地氣的“菜市場(chǎng)模式”為線索，看看生鮮電商這一輪“求生之路”，都隱藏著哪些秘密與邏輯。
出生的謊言：
高大上的生鮮故事為何改弦更張？
如果記憶力足夠好，想必還能回憶起生鮮電商剛剛興起時(shí)，2012年開始的盛景——
高端進(jìn)口產(chǎn)品扎堆：澳洲龍蝦、芬蘭三文魚、智利車?yán)遄�、馬來山竹，都是電商爆款，宛如線上版的高端超市。這類SKU的共同特點(diǎn)是產(chǎn)品附加值高，一旦規(guī)模效應(yīng)開始發(fā)揮作用，豐厚的利潤(rùn)率就能夠抵消高昂的冷鏈配送成本。當(dāng)時(shí)的電商平臺(tái)，要是沒有全球直采的招牌，都不好意思跟同行打招呼。
高端人群的流量入口：高客單價(jià)的定位，自然要講城市中產(chǎn)的故事，CBN2017中國(guó)家庭生鮮消費(fèi)報(bào)告中稱，生鮮電商的主力消費(fèi)人群以高學(xué)歷家庭用戶居多，但各個(gè)平臺(tái)都是一樣尊貴的進(jìn)口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)之下，生鮮電商平臺(tái)只能向渠道要流量，比如阿里系、京騰系，而無法成為高凈值流量的輸出者，這就使其無法開拓其他輕型盈利模式。
空曠的藍(lán)海市場(chǎng)：2015年生鮮電商最瘋狂的時(shí)候，號(hào)稱未來五年可達(dá)千億規(guī)模，原因是服裝3C等領(lǐng)域的電商滲透率是20-30%，而生鮮電商只有1%左右的滲透率，大家都認(rèn)為這里面有巨大的機(jī)會(huì)。但支撐這一風(fēng)口打開的，是大資本的“戰(zhàn)略性虧損”，降價(jià)、補(bǔ)貼、贈(zèng)送……誰能淡定地在消費(fèi)爽點(diǎn)上長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)力？結(jié)果就是一通騷操作之后消費(fèi)者“薅完羊毛就走”，平臺(tái)仿佛成了替資本布施的“中間商”。
結(jié)果就是，上述邏輯既沒有成功幫助生鮮電商成功盈利。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品打不過生態(tài)優(yōu)勢(shì)的某貓和某狗，細(xì)分垂直的又無法解決邊際成本問題。最后到了2015年，一組著名的調(diào)研顯示，國(guó)內(nèi)4000多家生鮮電商，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%的實(shí)現(xiàn)了盈利。
互聯(lián)網(wǎng)拯救傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的邏輯，階段性垮掉……
線下的謊言：
“有棗沒棗打三竿”的生鮮貨架
盡管生鮮電商初始期的故事沒有講通，2016年，14家大型生鮮電商企業(yè)倒閉。但卻留下了后期發(fā)展的硬性財(cái)富：
首先，在生鮮電商熱潮的推動(dòng)下，冷鏈物流體系變得更加成熟。剛開始，中國(guó)冷庫約為8000萬立方米，人均還不到0.1立方米，而且集中度低，還沒有建立起全國(guó)性或大區(qū)域的規(guī)�；W(wǎng)絡(luò)。
隨后伴隨著生鮮電商主動(dòng)或被動(dòng)地投入冷鏈物流建設(shè)，比如京東宣布投入100億建設(shè)第三張物流大網(wǎng)，本來生活、易果生鮮、每日優(yōu)鮮等其他垂直生鮮電商也紛紛開展自建，順豐也開始提供專有冷鏈物流，為生鮮市場(chǎng)整體履約效率開始觸達(dá)平衡點(diǎn)建立了先決條件。
另外，部分便利店、商超完成了信息化改造，至少都用上了移動(dòng)支付和外送平臺(tái)，電商配送的眾包模式開始興起。此前，生鮮電商每個(gè)訂單產(chǎn)生的人力、物流、包裝、冷鏈建設(shè)等在內(nèi)的綜合履約成本是35元左右，在嘗試了“前置倉+O2O社區(qū)眾包”模式之后，基本能夠降低到5元左右，進(jìn)一步向贏利點(diǎn)靠近。
新零售概念的爆紅，大數(shù)據(jù)等技術(shù)的滲透，不甘于被AT巨頭收割行業(yè)余蔭的創(chuàng)業(yè)者們轉(zhuǎn)頭一想，在一段時(shí)間的偃旗息鼓之后，又大舉殺入了線下的新戰(zhàn)場(chǎng)。
邏輯聽起來也十分合理：生鮮電商的供應(yīng)鏈和履約能力提升，大數(shù)據(jù)算法能夠支持動(dòng)態(tài)決策，讓合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格與數(shù)量，出現(xiàn)在它最應(yīng)該出現(xiàn)的地方。
結(jié)果，這本盈利賬并沒有因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)軍團(tuán)的主動(dòng)下沉“到家”“到店”，而發(fā)生改變。
當(dāng)“撒手掌柜”雖然減少了運(yùn)營(yíng)成本，但一方面服務(wù)品質(zhì)對(duì)商品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化提出了更高的考驗(yàn)，這需要在種植、采購(gòu)和銷售三個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，無論是無人貨架還是O2O門店，都無法也無動(dòng)力去代替平臺(tái)尋找解決方案。
與此同時(shí)，線下部署在引來流量的同時(shí)，也增加了額外的成本。門店和外送平臺(tái)往往需要收取10%以上的渠道費(fèi)，電商平臺(tái)成了給別人免費(fèi)打工。無人貨架也無法規(guī)避硬件成本和日常損耗。
結(jié)果就是，線下模式刷完一波存在感之后，電商交易規(guī)模并沒有肉眼可見的回升。真正留到最后的，依然是巨頭流量的依附者，比如大潤(rùn)發(fā)、7FRESH、盒馬等等。鋪天蓋地的新零售，并沒有如逾期地給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來蓬勃增長(zhǎng)的新機(jī)遇。
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