|
1、 線下逛街VS線上逛街線下體驗(yàn)
在新零售將線上線下打通之前，以往線上、線下的購物體驗(yàn)是完全分割的，這種分割讓消費(fèi)體驗(yàn)大打折扣。以買衣服為例，線下購買優(yōu)勢是能試穿看款型大小和上身效果，也能親手感知面料如何，劣勢在于費(fèi)時費(fèi)力找款不易；而線上購買雖然方便但不能所見所得，衣服到手后要么上身效果不佳，要么材質(zhì)不滿意等等，總之退貨率很高；即使有人通過線上看中款式后，想再到線下品牌店去找，也未必能找到，因?yàn)楹芏嗥放品椌�上線下款式并未打通。
傳統(tǒng)購物中心就好比線下逛街，雖能所見所得，但難免費(fèi)時費(fèi)力，而在盒馬里則可以線上逛街線下體驗(yàn)結(jié)合。比如你可以先在APP上查看優(yōu)衣庫新到款式，覺得滿意后可去店里試穿也可送上門試穿，這種體驗(yàn)就融合了線上線下的優(yōu)勢，既便捷省時又能所見所得，用戶消費(fèi)體驗(yàn)無疑更出色。
2、 購物中心VS社區(qū)生活中心
盒馬里·歲寶將其定位為社區(qū)生活中心，除了購物外，還能提供更多的社區(qū)生活服務(wù)。比如盒馬里·歲寶中有一個超級服務(wù)臺，它能夠提供家政服務(wù)、衣物洗護(hù)、數(shù)碼維護(hù)、美容美甲、旅游出行等一些生活服務(wù)，這是傳統(tǒng)購物中心沒有的，而且不僅能夠線下到店體驗(yàn)，還能線上預(yù)約到家，這就將購物中心從購物延伸為購物+服務(wù)，此外在附近3公里的“盒區(qū)房”范圍內(nèi)，購物中心內(nèi)約60個商家、4萬種商品和服務(wù)都可以免費(fèi)配送，也進(jìn)一步拓展了其服務(wù)的寬度。
3、 空間換時間VS時間換空間
傳統(tǒng)購物中心一般以更大的空間換取用戶更長的停留時長，大的購物廣場往往將超市、服飾、餐飲、影院等集合在一起，引進(jìn)眾多商家，打造一站式體驗(yàn)，讓用戶一旦進(jìn)來就要停留更多時長，再比如很多購物中心電梯設(shè)計(jì)都是從一個電梯上來后要想到上升到另一層，必須繞一大圈，但去這種大購物中心購物的效率是很低的，購物中心成本也很大，必須要有足夠多的客流才可以支撐。
而盒馬里因?yàn)榭梢栽诰�上逛，可以用時間換空間，提高了購物中心的坪效。比如即使盒馬里商家已經(jīng)打烊，用戶仍然可在線上下單，再比如雖然店鋪物理空間有限，但線上空間無限，線上渠道可以為店鋪商品做更好的陳列，這使得整個mall的理論購物空間大增。
不變：跨界做購物中心，盒馬里同樣要面對新消費(fèi)的三大考題
2016年10月，馬云首次提出“新零售”的概念，同年盒馬鮮生在上海開出了第一家店，采用線上線下一體化經(jīng)營，將“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”融合在一起，被稱為“新零售”第一家標(biāo)桿店，至今已有三年，算是新零售行業(yè)的老兵，不過跨界做購物中心，盒馬還是第一次，因此盒馬里能做成怎樣，就連盒馬CEO也表示心里沒底，在它面前還有好幾道坎要跨過。
首先是流量問題。按照侯毅的說法，只有線上銷售至少達(dá)到30%以上，物流成本才是可控的，而只有線上訂單能夠達(dá)到30%到50%以上，整個購物中心的坪效才有大的提升，如果線上流量不足，那么盒馬里對傳統(tǒng)購物中心改造的意義就變得不大。
我們知道盒馬里·歲寶的初始流量來源是早先開店的盒馬鮮生，以“吃”為主的高頻服務(wù)流量能否帶動零售、親子和生活服務(wù)等其它非高頻的需求，進(jìn)而培養(yǎng)用戶在滿足這些非高頻需求形成線上消費(fèi)習(xí)慣還未可知。而另一方面，盒馬里想成為超級APP面臨的競爭對手也不少，比如以同樣以高頻帶低頻的的美團(tuán)，在小程序的協(xié)同作用下的百度和微信，再比如跟盒馬鮮生同為競品的騰訊超級物種、蘇寧生鮮等，可見盒馬里在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化以及與競爭對手爭奪流量方面都有硬仗要打。
其次是運(yùn)營難題。眾所周知，運(yùn)營便利店或者商超與運(yùn)營一家購物中心是完全不同的，單是招商難度后者就要難很多。以優(yōu)衣庫為例，它的標(biāo)準(zhǔn)店面積一般是1800-2000平方米，這次入駐盒馬里·歲寶只能給它提供1000平方米的空間，這意味著其要專門為這種小門店從選品到布置重新架構(gòu)，而且對服飾店來說，店鋪太小能夠展示的款式也有限，所以為了優(yōu)衣庫“瘦身”入駐盒馬里·歲寶，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沈巍親自洽談好長時間才拿下來。其次很多商家線上運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，需要盒馬進(jìn)行引導(dǎo)培訓(xùn)，此外還有配送服務(wù)、品控等諸多難題需要應(yīng)對。
再者是能否復(fù)制。即使盒馬里·歲寶解決了流量問題和運(yùn)營問題，達(dá)到了既定目標(biāo)，也并不一定就意味著盒馬里可以快速成功復(fù)制，因?yàn)榕c線上競爭模式（一招鮮吃遍天）不同，線下的競爭環(huán)境更加多變。
以深圳蓮塘的盒馬里·歲寶為例，首先它周邊并沒有類似業(yè)態(tài)的百貨商超競爭，這使其面臨同質(zhì)競爭相對更少一點(diǎn)；其次每個地方的消費(fèi)能力并不一樣，消費(fèi)習(xí)慣也不一樣，因此盒馬里復(fù)制時需要“選擇性粘貼”，這也為其復(fù)制發(fā)展增加了變數(shù)；最后從盒馬里擴(kuò)張路徑來看，它選擇的是存量改造，那么怎樣找到合適的存量改造對象，如何找到足夠多的對象，也是盒馬里能否在復(fù)制路上快速跨進(jìn)的一大難點(diǎn)。
總之，盒馬里是盒馬在新零售領(lǐng)域邁出的關(guān)鍵一步，它讓盒馬得以將服務(wù)延展到本地綜合生活，讓其服務(wù)對象和想象空間大增，它肩負(fù)著匯聚線下流量再造一個社區(qū)“線下淘寶”的重任，它能走多遠(yuǎn)，從某種層面也反映出當(dāng)下阿里的新零售已走了多遠(yuǎn)。
來源: 螳螂財(cái)經(jīng) 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 盒馬里 |
