對比亞馬遜，美團在技術來提升多元業(yè)務效率上仍乏善可陳
王興很早就流露出了對Amazon和貝佐斯的崇敬，Amazon也是一家能夠堅持十多年戰(zhàn)略虧損科技巨頭，亞馬遜從電商業(yè)務起家時的CTO就是高薪聘請沃爾瑪?shù)腃IO；在電商領域類似無人倉庫、無人超市等黑科技創(chuàng)新均從Amazon開啟的。
亞馬遜市值扭虧為盈關鍵是云計算AWS的出色業(yè)績，經過多年的布局，亞馬遜已成為全球最大的云計算服務提供商；2018年Q2，亞馬遜稅前營業(yè)利潤為37億美元，超過一半(21億美元)來自AWS業(yè)務；甚至亞馬遜能利用云業(yè)務現(xiàn)金來補貼向用戶銷售的商品，當然這與用投資人的錢來補貼用戶還是有根本性質區(qū)別。
在2012年舍恩伯格所著的《大數(shù)據時代》一書之中就開篇以亞馬遜圖書的相關興趣推薦引擎作為案例宣講，這也就是移動互聯(lián)網所風行的算法機制；而以亞馬遜全球賣家線上交易數(shù)據為基礎，亞馬遜還是美國最大的廣告商、電影和電視節(jié)目制作商以及圖書出版商。亞馬遜還重視軟硬件一體化，除了kindle閱讀器以外，亞馬遜智能音箱echo以及智能語音助手Alex在中美兩地掀起了智能家居市場熱潮。
亞馬遜市值增長引擎源自于以技術提升行業(yè)效率并不斷進行業(yè)務創(chuàng)新，再以網絡效率形成規(guī)模優(yōu)勢來贏得市場，即使在亞馬遜虧損時它也是一家推動社會進步的偉大公司。
盡管同樣不設邊界、進軍多個行業(yè)，但是亞馬遜扭虧為盈轉變是憑借技術優(yōu)勢和商業(yè)生態(tài)，而美團扭虧為盈更多是利用現(xiàn)有的流量優(yōu)勢，并且有透支平臺商家利益的苗頭，一言以蔽之，技術驅動著眼的是未來行業(yè)增量，而抽傭則是著眼于商戶存量。從技術改造世界角度上看，筆者認為美團目前市值高漲與財報盈利與2015年的亞馬遜在基本面上有本質差異。
美團作為一站式生活消費服務平臺的商業(yè)模式，尚未形成閉環(huán)
雖然去年美團靠上市渡過了低谷期，但同時也要看到2019年今年美團在營收總收入的增速卻呈現(xiàn)了下滑的趨勢。
當前美團點評在收入結構上過于依賴餐飲這一架馬車，但是在一二線城市的外賣空白市場已經相對比較少，優(yōu)質供給和高質用戶成為這一區(qū)域目前的爭奪點。而隨著三四五線城市的經濟發(fā)展，平臺們紛紛下沉，美團從團購模式建起的底線市場優(yōu)勢同樣遭受沖擊。
餓了么在融入到阿里巴巴體系并與口碑合并之后，外賣大戰(zhàn)實際上進入到更復合、立體的消費場景之中。餓了么在提供外賣配送基礎上，還幫助商家利用淘寶、支付寶、高德等線上入口以及口碑到店消費構建全場景的服務提升，即所謂的“N次方”效應；這種把商家?guī)拥綌?shù)字化新零售的打法，將對于已經陷入穩(wěn)固市場份額與提升營收增長率的“兩難”狀態(tài)的美團構成更為嚴峻的挑戰(zhàn)。
目前美團和餓了么在商戶資源、騎手物流搭建以及各自的流量加持方面旗鼓相當，比拼的是如何通過降本提效形成價格優(yōu)勢。而美團平臺里的商戶在還未完成模式轉型的情況下，面對高費率抽傭要么選擇退出，要么就是提升客單價向用戶轉嫁平臺的流量成本。
根據筆者的個人下單體驗，餓了么目前是10元/單起送，而美團外賣則是20元/單起送；餓了么不額外增加用戶的配送費用，美團則需要增加一定的配送費用的（一般半小時配送范圍內是1.5元至5元不等），即使是在同一家店鋪購買同樣菜品，每一單美團要比餓了么平臺上貴。
美團目前所追求的商業(yè)模式是打造一站式本地生活消費服務平臺，整合如此多的服務品類和不同行業(yè)商戶資源，要想打造全品類線上消費場景，又必須依賴于高頻次、低毛利外賣餐飲盤活人氣，等到用戶粘性形成之后，用戶才會前往其他品類復購，這一設想看似相當完美。
但是這種商業(yè)模式存在兩大薄弱缺點：
�。�1）多品聯(lián)動、業(yè)務互補不具有代表性和可復制性。盡管在餐飲與電影有協(xié)同效果；但在餐飲與出行、餐飲與酒店消費之間并無強關聯(lián)度；客戶在某一品類忠誠度不一定能夠擴散至其他品類，尤其是線下商家、相應的線上專業(yè)平臺如此之多的情況下。
（2）餐飲外賣作為低毛利、高人氣的流量入口，但是又不得不構成平臺創(chuàng)收的主要來源，這使得美團很難保持價格優(yōu)勢。跑通這一商業(yè)模式的前提應該是低毛利、高頻項目負責引流，低頻、高毛利項目負責創(chuàng)收，但是其他業(yè)務同樣面臨強大的競爭對手，到家服務面臨58同城、酒店面臨攜程去哪兒同城藝龍、出行面臨滴滴等，而這些對手在垂直領域深扎多年，并且用戶市場心智已經形成，美團強行打進去只能燒錢做擴日持久的爭奪和消耗。
【結語】
“真金不怕火煉”，在很多人吹捧美團成為下一個AT或亞馬遜時更多強調了美團商業(yè)模式獨特性與潛力，而忽視了其眾多短板。任何一個市值超千億的公司商業(yè)模式，肯定不是建立與商戶爭利的基礎上的，而是靠在技術、產品、平臺生態(tài)層面提升行業(yè)業(yè)務效率與水平基礎上才摸索出自身的，事實上，阿里巴巴、騰訊、亞馬遜的商業(yè)成果已成為全社會數(shù)字商業(yè)基礎設施的一部分。
反觀美團盡管市值突飛猛進，但是盈利模式依然不可持續(xù)、原創(chuàng)產品創(chuàng)新相對乏力，技術驅動力不足等問題，由于平臺涉及行業(yè)多、覆蓋業(yè)務雜、核心業(yè)務均面臨強勢競爭等眾多不利因素，這使得美團很難在短期內順利跑通商業(yè)模式，美團要想成為事實中國互聯(lián)網公司NO.3還需要下充足的內功。
來源: 品途商業(yè)評論 李星
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