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這就像這兩年發(fā)生的趨勢，很多零售商在談如何做好物流，比如本來鮮的前置店倉雖然有個“倉”字，將這一模式應(yīng)用到生鮮領(lǐng)域的卻不是物流企業(yè)而是生鮮零售商。而同時，很多物流商開始去上游直接采購，開始學(xué)習(xí)如何選品，如何定價，這又是零售商的基本功。
正是在這種趨勢下，本來生活的模式才會讓一直在探索出路的順豐商業(yè)看到了新的可能。
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順豐商業(yè)的虛實術(shù)
談及順豐商業(yè)，可能很多人首先會想到順豐嘿客和后來的順豐優(yōu)選。其實，無論探索的過程有多少波折，你不得不承認(rèn)，順豐王衛(wèi)是國內(nèi)最早看到物流商必須和商流結(jié)合的人。
當(dāng)然，中間的調(diào)整和挫折，可以歸因于順豐自身對于商流的理解有限，同時，順豐的基因決定了順豐在轉(zhuǎn)型商業(yè)板塊時，一開始做的過重、過“實”。值得注意的是，在2016年上市過程中，順豐適時將商業(yè)板塊剝離出上市體外，改由大股東明德控股為代表的股東和戰(zhàn)略股東繼續(xù)投資。這樣，順豐的大生態(tài)體系得以繼續(xù)做大物流和商流融合，卻不影響上市公司的盈利穩(wěn)定性。
在快遞圈，真正堅持全網(wǎng)全直營模式的快遞公司，實際上只有順豐和中國郵政。正因為全直營，使得順豐的用戶口碑一直是讓人稱道的。嚴(yán)格來說，生鮮新零售也是非�？粗胤⻊�(wù)質(zhì)量的，所以從一開始，順豐走自營路線也是有考慮的。而且，當(dāng)順豐嘿客線下門店轉(zhuǎn)型為順豐優(yōu)選時，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)時順豐商業(yè)的架構(gòu)，與今天殺出重圍的本來生活何其相似!都是線上有生鮮電商平臺，線下有門店。而且據(jù)筆者觀察，順豐優(yōu)選的門店大多分布于社區(qū)內(nèi)。這也與本來生活的線下門店布局， 不謀而合。
只不過，讓做物流起家的順豐獨自打通人、貨、場三要素的命脈，目前看來確實挑戰(zhàn)比較大。我們可以逐一分析一下。先說人，這里說的人不是快遞小哥，而是用戶信息，在中國還有哪個行業(yè)比快遞行業(yè)更了解電商消費的用戶數(shù)據(jù)?這方面順豐已經(jīng)積累了大量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；再說貨，這兩年順豐上市體系不斷的向上游進(jìn)軍，與很多農(nóng)特產(chǎn)品基地進(jìn)行廣泛合作，在海外市場也憑借自身的影響力與大供應(yīng)商合作;而上市體系外的順豐優(yōu)選平臺構(gòu)建了差異化的商品結(jié)構(gòu);
比較困難的在于“場”，所謂的場景，不僅是傳統(tǒng)線下零售的核心要素，而且也是近年來變化最劇烈的要素，很多傳統(tǒng)零售人，都未必能夠跟上這種變化，對于一直扎根在物流領(lǐng)域的順豐，這個跨度有點大。比如，在一個社區(qū)，究竟應(yīng)該開多大的門店，怎么定位，怎么運營?門店怎么選品，擺多少種商品，哪種應(yīng)該在收銀臺附近，哪種陳列在最里面?這些都涉及到對場景的理解，是一門復(fù)雜的學(xué)問。
在這種情況下，上市體系外的順豐商業(yè)適當(dāng)?shù)挠蓪嵽D(zhuǎn)虛，是一種聰明的舉動。一方面，順豐沒有放棄“商流+物流”方向，堅持自己的戰(zhàn)略定力;另一方面，順豐在自己能識人、能控貨的前提下，通過本來生活這樣的合作伙伴，一起來研究、認(rèn)識場景，這未必是一種后退，更像是以退為進(jìn)，雙方都可以從中發(fā)揮自己最大的價值。順豐上市體系的冷鏈和物流能力是用戶口碑的保障，而本來集團(tuán)的O2O+B2C生鮮新零售模式，將會為順豐的綜合物流體系進(jìn)一步補上交易場景。這樣也意味著，雙方有可能一起構(gòu)建一個線上與線下融合、商流與物流結(jié)合的立體的生鮮零售網(wǎng)絡(luò)。
在這樣的一種模式下，順豐的商流將有更豐富的落地場景，而順豐的線下物流配送能力，同時也有了更充沛的流量源泉。順豐商業(yè)也有了重新出發(fā)，無限可能的未來。
（來源：商業(yè)咖啡 羅拓） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 本來生活 |
