品牌公司的最大成本不是廣告預(yù)算太高，因?yàn)橛煤昧送耆梢再嵒貋?lái)；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發(fā)、物流甚至渠道，這些成本是可以被攤薄的。
品牌公司的最大成本，永遠(yuǎn)是一條褲子要攤?cè)龡l褲子的成本，另外兩條是庫(kù)存。
因?yàn)橘u不動(dòng)，庫(kù)存和賬期拖死人。
比如新零售也創(chuàng)造了一些“偽需求”，最典型的是“無(wú)人超市”。
超市有沒(méi)有人，這重要嗎？顧客最在意的，是東西好不好，價(jià)格是不是最便宜，以及結(jié)賬要排隊(duì)多長(zhǎng)時(shí)間。
現(xiàn)在，很多人想讓無(wú)人機(jī)送貨進(jìn)來(lái)，但這已不是商業(yè)問(wèn)題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。
很多的創(chuàng)業(yè)失敗、投資失敗，都是對(duì)常識(shí)問(wèn)題視而不見(jiàn)。
零售的真正本質(zhì)是什么？是現(xiàn)金流。
當(dāng)今世界流量最大的實(shí)體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開(kāi)業(yè)第一天就因?yàn)槿顺睕坝浚黄仍谙挛?點(diǎn)就暫停營(yíng)業(yè)。當(dāng)天購(gòu)物的人實(shí)在太多了，進(jìn)停車場(chǎng)需要排隊(duì)3個(gè)小時(shí)，結(jié)賬需要等待1-2個(gè)小時(shí)。
數(shù)據(jù)上看，Costco的門店數(shù)量，只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)?%，但是實(shí)現(xiàn)了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見(jiàn)Costco的店面流量多么驚人。
可是，近幾年Costco每年的會(huì)員費(fèi)收入是20多億美元，凈利潤(rùn)也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實(shí)際上沒(méi)賺錢�？墒牵阒肋@些零售商真正的利潤(rùn)來(lái)源在哪里嗎？
超市賣東西都是當(dāng)場(chǎng)收現(xiàn)金，給供貨商結(jié)賬則要拖到幾個(gè)月后，那么，這一大筆貨款就會(huì)“無(wú)償?shù)?rdquo;沉淀在超市的賬上，沉淀一段時(shí)間，這筆“沉淀資金”就相當(dāng)于供貨商在超市的一筆“無(wú)息存款”。
哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金里，也能產(chǎn)生不小的投資收益。
零售商主要賺的，已經(jīng)不是賣東西的差價(jià)，而是賺金融的錢。
沃爾瑪是世界上最大的傳統(tǒng)零售商，現(xiàn)在有將近一半的凈利潤(rùn)來(lái)自金融業(yè)務(wù)。中國(guó)本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個(gè)方向去做，預(yù)計(jì)不久超過(guò)50%的凈利潤(rùn)將源于金融業(yè)務(wù)。
電商公司做金融，某種程度上專業(yè)性是不夠的，但這種不足可以用技術(shù)和其他方式來(lái)彌補(bǔ)。
比如京東商城會(huì)給大量中小供應(yīng)商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發(fā)放貸款一般需要有抵押擔(dān)保、有嚴(yán)密風(fēng)控，京東商城不需要多么高深的數(shù)學(xué)模型、風(fēng)控體系，但它有物流倉(cāng)儲(chǔ)，有大量中小企業(yè)的貨物在系統(tǒng)里，而且它知道貨物的價(jià)值——貨物即信用抵押，高效的IT系統(tǒng)對(duì)其實(shí)施精準(zhǔn)的跟蹤定位。
這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團(tuán)，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以后，還剩下什么？
零售商向來(lái)將資金鏈、現(xiàn)金流視作生命線，這就又繞回那個(gè)老問(wèn)題——現(xiàn)金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團(tuán)買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、保現(xiàn)金流。
現(xiàn)在成為流量中樞的，是紅人大V和KOL（意見(jiàn)領(lǐng)袖）。當(dāng)然，KOL與KOL價(jià)值是不一樣的。曾經(jīng)最紅的咪蒙、六神磊磊，只能用來(lái)打廣告；而雪梨、薇婭就不一樣了，2018年“雙11”，一個(gè)薇婭直播2個(gè)小時(shí)，就賣了2.67億元的貨，這簡(jiǎn)直是現(xiàn)金奶牛，大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報(bào)。如果你從金融操作（而不僅是廣告營(yíng)銷）的角度，看待這些帶貨紅人們的價(jià)值，情景會(huì)很不一樣。
外界一談到“新零售”，就是極致體驗(yàn)、效率革命�？墒钦嬲谏虡I(yè)邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現(xiàn)金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。
未來(lái)展望
過(guò)去幾年，新零售有一個(gè)鮮明標(biāo)志——“30分鐘”心理關(guān)。
用戶心中已經(jīng)默認(rèn)，未來(lái)買水果、外賣、可樂(lè)甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經(jīng)開(kāi)了這個(gè)頭。當(dāng)這一點(diǎn)成為常態(tài)時(shí)，已明顯拉高了消費(fèi)者的心理預(yù)期，這種高效率反而是一個(gè)基本門檻，而不是什么消費(fèi)體驗(yàn)。
可以預(yù)期，未來(lái)，“新零售”的各種新標(biāo)準(zhǔn)會(huì)層出不窮，將使零售業(yè)的門檻不斷增高，賣東西也會(huì)是一個(gè)高難度動(dòng)作。
當(dāng)初，盒馬鮮生首店開(kāi)業(yè)一年就基本實(shí)現(xiàn)盈利，且年度平效達(dá)到5萬(wàn)元/平，是傳統(tǒng)超市的4至5倍。當(dāng)盒馬加快跑馬圈地的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（易果生鮮、美團(tuán)買菜）很快進(jìn)場(chǎng)了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板立刻觸手可及。
所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個(gè)經(jīng)典案例，一開(kāi)始就流血擴(kuò)張，就是要使競(jìng)爭(zhēng)者知難而退。
“新零售”能否避免這樣一種3公里內(nèi)的戰(zhàn)爭(zhēng)？
回歸常識(shí)，買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個(gè)必要的檢驗(yàn)角度。
如此看來(lái)，不論是不是新零售，小米之家現(xiàn)在的平效可以達(dá)到27萬(wàn)/年，蘋果是40萬(wàn)/年，也許這才是可持續(xù)的生意。
科技持續(xù)賦能商業(yè)，這是必然趨勢(shì)。
但科技觸發(fā)的效率革命，一定是幫你賺錢的，而不是逼你流血換流量。所以，行業(yè)必將回歸正常。
世界紛擾焦慮，不如回歸常識(shí)。
搶到風(fēng)口、做好生意，這無(wú)可厚非。但基于常識(shí)，避免踩坑，也是在創(chuàng)造價(jià)值。
來(lái)源: 品途網(wǎng) 文/IMS李檬
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