現(xiàn)在流量很貴，100個(gè)人進(jìn)入商圈，20個(gè)人進(jìn)店，可能10個(gè)人試過，最后有4個(gè)人購(gòu)買，2個(gè)人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸，激發(fā)出了新零售。
回想2016年“新零售”初被提起時(shí)，已經(jīng)過去三年，這期間究竟發(fā)生什么改變，你賺到了么？
這里，我想從一個(gè)老故事說起：多年以前，一位美國(guó)超市老板對(duì)寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布（寶潔旗下爆款產(chǎn)品）一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續(xù)。”
寶潔公司十分配合，甚至將兩家計(jì)算機(jī)連到一起，做了一個(gè)尿布自動(dòng)補(bǔ)充系統(tǒng)。
不久，寶潔公司將這個(gè)“尿布”系統(tǒng)推薦給美國(guó)兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪（Wal-Mart）。
沃爾瑪以開放的姿態(tài)擁抱了這個(gè)“尿布”系統(tǒng)，并將更多品類連接進(jìn)來，后來越做越大，漸漸成了全球零售霸主；凱馬特試用一段時(shí)期以后，取消了續(xù)費(fèi)，霉運(yùn)來得很快，這家百貨公司后來遭遇了破產(chǎn)，被西爾斯百貨（沃爾瑪之前的美國(guó)零售霸主）并購(gòu)之后，2018年西爾斯也垮掉了。
那段時(shí)期，“尿布”系統(tǒng)（自動(dòng)化的供應(yīng)鏈）就是新零售。
進(jìn)入電商時(shí)代，在消費(fèi)場(chǎng)景不斷重構(gòu)的大背景下，現(xiàn)今你覺得“新零售”是什么？我簡(jiǎn)單做一點(diǎn)歸納：
第一階段
最早提“新零售”的阿里電商認(rèn)為，線上會(huì)員是新零售的核心，“要把會(huì)員變成可以運(yùn)營(yíng)的資產(chǎn)”，不同等級(jí)會(huì)員享受不同組合的“服務(wù)包”，要使用戶有“特權(quán)感”。
第二階段
雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到實(shí)體零售中，同時(shí)將（線下）體驗(yàn)、（線上）價(jià)格優(yōu)勢(shì)做到極致。特斯拉的做法與之類似，2019開年以來，特斯拉將取消一線銷售提成，逐步關(guān)閉線下門店，特斯拉電動(dòng)車的所有銷售，將轉(zhuǎn)向用電商的手段解決實(shí)體銷售的效率問題。
第三階段
科技賦能零售，比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風(fēng)險(xiǎn)投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢(shì)很高，但終究未能成為主流。
第四階段
“紅人帶貨”逐漸給消費(fèi)市場(chǎng)帶來新的變量，孵化紅人、產(chǎn)出KOL（意見領(lǐng)袖）很快成為主流營(yíng)銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億資源，用于孵化TOP紅人，而且專門設(shè)置了“京品推薦官”。
如此看來，新零售究竟“新”在哪里？
無非是買家更舒服，賣家更賺錢。
可是，為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服？
“新零售”有一個(gè)深坑
有人發(fā)問，“新零售”最大的坑是什么？我說，是沒有常識(shí)。
盒馬鮮生一直被視作“新零售的網(wǎng)紅公司”，這個(gè)新零售的最主要特征集中在兩點(diǎn)：
一是盒馬重新定義了“新鮮”，以前家里買肉、蔬菜，要買一周或者三天，現(xiàn)在通過盒馬，可以只買當(dāng)天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。
二是用戶頻繁購(gòu)買，沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)足夠多，賣家可以比用戶自己更了解用戶。
阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前，定了四條剛性標(biāo)準(zhǔn)：第一，線上交易要大于線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨(dú)立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨上門。
這非常考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)能力，成本管控的難度特別高，至今，盒馬鮮生很多的店是虧錢的。
更重要是，盒馬鮮生只能做周圍3公里內(nèi)的生意，范圍大了，效率（承諾）難保證。
可是，3公里范圍內(nèi)的用戶流量是有極限的。就算這個(gè)區(qū)域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實(shí)際需求就這么大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個(gè)天花板。
歸根到底，這是賺效率、賺運(yùn)營(yíng)的錢。
你的綜合成本有一個(gè)警戒線，你要繃得很緊，稍不留神就可能出現(xiàn)虧損。
哪怕你在數(shù)據(jù)算法上、在支付技術(shù)上、在物流配送上、在建倉策略上、在創(chuàng)造場(chǎng)景上，下足了功夫�？墒�，物理的極限（用戶流量）還是在那里，始終在那里。
如果有競(jìng)爭(zhēng)者（比如美團(tuán)買菜）進(jìn)入，區(qū)區(qū)3公里范圍內(nèi)的狹窄戰(zhàn)場(chǎng)，局面就演變成了一場(chǎng)“茶壺中的戰(zhàn)爭(zhēng)”，價(jià)格壓到骨頭，最后是消費(fèi)者都賺到了，賣家只能沉淀一點(diǎn)流量而已。
這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。
相比之下，小米公司所推動(dòng)的新零售和效率革命，是有“交叉互補(bǔ)的產(chǎn)品矩陣”作為支撐，小米手機(jī)可以利潤(rùn)很低（凈利潤(rùn)率不超過5%），但高毛利率的周邊產(chǎn)品（諸如耳機(jī)、手環(huán)、充電寶等）可以進(jìn)行補(bǔ)償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續(xù)。
蘋果的線下體驗(yàn)店，無論如何算不上新零售，這還是一家傳統(tǒng)品牌公司，賣東西主要依賴于非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后用線下店去打造更好的體驗(yàn)。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業(yè)區(qū)，靠人流量獲客。
可是，蘋果體驗(yàn)店不用靠擰毛巾式的運(yùn)營(yíng)賺錢，因?yàn)椴粩嗌?jí)技術(shù)體驗(yàn)、迭代產(chǎn)品、完善產(chǎn)品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件（精致的產(chǎn)品矩陣）賺錢，軟件（數(shù)字產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)）賺錢，流量本身也是利潤(rùn)來源（Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費(fèi)）。
如此看來，你能說國(guó)內(nèi)那些新零售公司就比蘋果公司的傳統(tǒng)零售更好嗎？
“新零售”有一個(gè)深坑，很多人像關(guān)在一個(gè)黑箱中想問題，但商業(yè)的維度并不是只有速度和效率。
很多大家都看好的網(wǎng)紅品牌、商業(yè)模式，或許已經(jīng)逼近一個(gè)難熬的極限。
零售本質(zhì)：搶現(xiàn)金流量，賺金融的錢
如同前幾年的共享經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)金融，新零售也使很多人再次重復(fù)了“風(fēng)口之下，盡做蠢事”。想到的都是錯(cuò)的，看到的都是表面現(xiàn)象。
比如，新零售能解決品牌公司的成本結(jié)構(gòu)問題嗎？
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