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陳年當時曾表示，「現(xiàn)在，我們終于一步步走到了這一步。卓越網(wǎng)如果一開始就說，我要在毛利率的基礎(chǔ)上，在庫存的基礎(chǔ)上的銷售收入，那卓越網(wǎng)就沒有今天。而卓越網(wǎng)如果今天還停留在點擊率和定單金額上，那也是有問題的。最開始的時候，我們關(guān)心的是我們能夠搶到多少市場份額，現(xiàn)在我們關(guān)心的是毛利水平，這是一個成長過程�！�
2001 年 9 月，卓越實現(xiàn)收支持平，成為國內(nèi)首家實現(xiàn)持平的 B2C 公司。第二年，卓越順利拿到了來自聯(lián)想的投資。而另外一邊，2001 到 2002 年，原本遙遙領(lǐng)先的 8848 因為內(nèi)部問題分化為兩家公司，參與 B2C 戰(zhàn)事的 my8848 因為資本問題沒能保持住快速成長的勢頭，錯過上市時間后，8848 系電商迅速衰落。舉著亞馬遜模式的大旗，轟轟烈烈的三年 B2C 生意，8848 最終成了資本游戲的炮灰，把激戰(zhàn)正酣的國內(nèi)圖書音像市場，也拱手讓給了當當和卓越。
收官：亞馬遜入局，卓越離場
8848 出局之后，圖書音像市場的競爭集中在當當和卓越之間，戰(zhàn)線和戰(zhàn)場也越來越大。最初雙方集中在北京、上海和廣東等經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)運營，一直到 2004 年，兩家才開始爭奪二級市場。據(jù)比特網(wǎng)當時的報道，當當拓展的方向主要是長江三角洲和珠江三角洲，而卓越更為激進，除了以上兩個區(qū)域，還重點向天津、武漢、南京等地拓展業(yè)務，但這些地區(qū)的網(wǎng)絡和物流基礎(chǔ)設施明顯劣于北京上海，B2C 電商在拓展業(yè)務時受到了很多阻礙。
業(yè)務拓展的同時，價格戰(zhàn)愈演愈烈，2004 年，當當還專門推出了比價系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)卓越的商品價格比自己低，就立刻調(diào)整自己的價格。卓越則上線了「一元冰點」等特惠活動，每天推出 10 款 1 元的特價商品。瘋狂的價格戰(zhàn)以及業(yè)務的拓展給雙方帶來了很大的成本壓力，體量偏小的卓越在競爭中顯然面臨著更大的挑戰(zhàn)。
這個時候亞馬遜入場了。
2004 年 2 月，卓越網(wǎng)開始第四輪融資，亞馬遜成了它的潛在金主之一。當月，亞馬遜派代表造訪卓越網(wǎng)，商討投資的可能性。這時的亞馬遜市值超過 100 億美元，盈利 5.88 億美元，年銷售額 70 億美元，相比中國的同行，亞馬遜是難以企及的巨頭。但在國際市場上，亞馬遜表現(xiàn)不佳，急需開辟一個新市場補充國際市場的業(yè)績，而本土電子商務已經(jīng)有了幾年的發(fā)展，中國成了它的最佳選擇之一。
造訪卓越之后，次月，亞馬遜的團隊再次來到中國，造訪當當網(wǎng)。它提出以 1.5 億美金收購當當網(wǎng) 70%-90% 的股權(quán)。錢不是問題，但股權(quán)成了問題，當當網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶夫婦不愿意放棄股權(quán)�！府敭敼芾韺幼罱K決定還是應該堅持自主發(fā)展，過早地成為大公司的中國分公司對當當?shù)拈L遠發(fā)展不利�！估顕鴳c說道，他堅決拒絕了亞馬遜的收購邀約。
相比之下，卓越的股權(quán)則更為復雜。過去的兩年多里，卓越經(jīng)歷了兩次融資，金山大股東聯(lián)想的入場也讓卓越的股權(quán)變得有些復雜，單純尋找 VC 的投資可能會給公司內(nèi)部的股權(quán)帶來更多的變數(shù)。對此時的卓越而言，亞馬遜的收購反而變成了一個更好的選擇。
2004 年 8 月，亞馬遜出資 7500 萬美元收購卓越 80% 的股份，正式通過卓越網(wǎng)進入中國電商市場。收購三年后的 2007 年，卓越網(wǎng)更名卓越亞馬遜，又過了四年的 2011 年，再次更名為亞馬遜中國。亞馬遜徹底完成「去卓越化」。
作為中國電商的先行者之一，卓越在一開始就利用精準選品、打爆款的策略，嘗試并率先探索出了中國特色的 B2C「電商」道路。在之后一眾亞馬遜學徒的圍堵下，仍舊憑借在「特定品類」中的準確選貨、大量采購、低價銷售贏得過短暫的勝利。但電商領(lǐng)域的選品壁壘無法建立，長期的價格戰(zhàn)對體量較小的公司損耗又極大。站在融資懸崖前的卓越無法避免地「融入」了亞馬遜。
隨著卓越基因被覆蓋，卓越所代表的「最懂中國 B2C 市場的商業(yè)模式」，也徹底脫離了這家在中國電商歷史上舉足輕重的互聯(lián)網(wǎng)公司。亞馬遜用「百貨」模式接盤，將美亞的管理方式和機制照搬而來，信心滿滿應對國內(nèi)的電商對手。然而硝煙雖在，但兩個新公司的登場讓戰(zhàn)局悄然變化。
八年后的 2019 年，亞馬遜宣布正式關(guān)閉中國站。離開前，亞馬遜在國內(nèi)零售業(yè)務市場的份額已經(jīng)從接手卓越之初的 20%，下降到了不足 1%。此時，中國零售市場 82% 的份額屬于彼時的兩家新秀：京東和淘寶。
亞馬遜中國的失敗，讓「卓越網(wǎng)」在今天無可追溯了。但它留下的隱性遺產(chǎn)卻一直對中國互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)產(chǎn)生著影響。
先期離開的王樹彤后來創(chuàng)辦了敦煌網(wǎng)，主營 B2B 的跨境電商。陳年在離開卓越的兩年后創(chuàng)辦了凡客誠品，成就了一段互聯(lián)網(wǎng)改變中國服裝業(yè)的奇跡。至于核心創(chuàng)始人雷軍，在凡客誠品創(chuàng)辦的同年離開了金山。三年后，iPhone 4 發(fā)布前不久，在早期互聯(lián)網(wǎng)市場上拼殺五年的雷軍，煮著一碗小米粥，和他的一眾追隨者們，徑直踏入了移動互聯(lián)網(wǎng)的時代。
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