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因為人總是要吃飯的、人總是會懶的，而美團不僅在外賣這個品類上吸收了阿里巴巴中供鐵軍在地推上的精髓，“聚沙成塔”，如果把全國所有餐館整合起來的體量，比服裝類商戶肯定要多，這構(gòu)成了美團平臺的生態(tài)基礎(chǔ)。
從美團與大眾點評合并，美團在股權(quán)結(jié)構(gòu)上站隊騰訊系，并與京東組合為“掎角之勢”，而王興把曾經(jīng)主導(dǎo)美團商戶運營的干嘉偉架空，是對阿里巴巴在組織文化上進行徹底切割。
對阿里巴巴而言最大的危機莫過于流量，阿里巴巴作為電商平臺本身不自產(chǎn)流量，流量高度依賴于向外購買（淘寶聯(lián)盟以及阿里媽媽就負(fù)責(zé)這塊）；如果反復(fù)購買不劃算就直接進行戰(zhàn)略入股或者收購。在移動互聯(lián)網(wǎng)端電商成交率占據(jù)大概90%，手機端流量產(chǎn)品大半壁屬于騰訊所有，2015雙11白天基本上流量已展示疲態(tài)，按照現(xiàn)有的造勢套路運作下去，無法持續(xù)在驅(qū)動“雙11”辦100年的小目標(biāo)。
2016年阿里巴開啟平臺3.0版迭代，從以前謀求線上取代線下走向了“以線上賦能線下”，這就是馬云所說的“新零售”。新零售包括了傳統(tǒng)電商，加入了線下采用數(shù)字化升級方式改造的新業(yè)務(wù)，阿里巴巴的新零售主力主要是口碑+餓了么（外賣對標(biāo)美團點評）、盒馬鮮生（生鮮）、蘇寧易購（3C對標(biāo)京東）、飛豬（OTA對標(biāo)攜程）、淘票票（電影對標(biāo)貓眼）。此外，阿里巴巴還收購了大潤發(fā)、歐尚等線下連鎖商超，投資了一大堆無人超市以及新零售生態(tài)服務(wù)商。
到2018年時，阿里巴巴在新零售布局已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往的純電商平臺模式，線下既可以作為觸達(dá)消費者交易前臺和網(wǎng)店，也可以包容線下已有供應(yīng)鏈和前置倉儲，配合菜鳥數(shù)據(jù)化的配單系統(tǒng)提升了周轉(zhuǎn)效率；再加上，阿里巴巴收購餓了么之后，將其保持獨立運營并與口碑合并，由于美團與餓了么所爭奪的商戶是一樣的，無非是比誰更能燒錢，這對于迫于盈利的美團而言無疑是持久戰(zhàn)。
線上和線下業(yè)務(wù)聯(lián)動協(xié)同，意味著阿里巴巴的電商平臺效益比以往更強，原本屬于線下的一些實體業(yè)務(wù)要想做電商自然也必須與阿里巴巴合作，才能提升效率。
可以說，美團點評“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺擴張客觀上加速了阿里巴巴延伸線下的能力，順便“支付寶”在B端商戶支付上逐漸抗御了來自微信支付的蔓延，甚至基于阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)打通使其成為事實上率先成為一站式消費平臺。
中心化電商平臺大局已定，去中心化電商是趨勢
2018年“雙11”以及今年的“618”開啟了“淘寶+天貓”、“京東”、“拼多多”電商平臺新三國殺，本質(zhì)上是移動端雙巨頭的阿里系與騰訊系之爭。三大電商平臺爭奪覆蓋了消費者各個主要的消費品類以及人群，導(dǎo)致一些專注于某一個品類或人群的垂直電商平臺生存空間急劇壓縮。
比如前兩年活躍的美妝類電商、母嬰類電商紛紛轉(zhuǎn)型內(nèi)容及社群模式，或孵化網(wǎng)紅帶貨，或為平臺商家提供一些代運營，這些被馬云在湖畔學(xué)員門徒雕爺稱之為“新消費”。
“新消費”這個詞是2017年由丁磊提出，彼時網(wǎng)易同時具備（騰訊式）游戲業(yè)務(wù)與（阿里式平臺）電商業(yè)務(wù)兩線收錢，雖然電商顯然更辛苦，網(wǎng)易的電商有“兩張牌”，一張是主打OEM自營的網(wǎng)易嚴(yán)選，一張是主打跨境電商平臺的網(wǎng)易考拉，丁磊提出“新消費”其實是與“新零售”有分庭抗禮之勢的。
丁磊是拼多多的早期投資人之一，與黃錚淵源較深，考拉電商業(yè)務(wù)在收購之前已經(jīng)做到跨境電商垂直品類NO.1，但最終選擇了在拼多多與阿里之間周旋，以20億美金全資收購納入“阿里動物園”�？磥矶±趯﹄娚淌峭嫫毙再|(zhì)，對音樂是真愛。很難想象以后電商平臺之戰(zhàn)中還會丁磊這樣級別的玩家，幾乎不可能了。
電商平臺正越來越像搜索引擎、社交工具一樣具有“馬太效益”，處于中長尾項目流量本身轉(zhuǎn)化率過低、因而需要強用戶補貼式運營，此外還有供應(yīng)鏈、倉儲、快遞、客服售后、云服務(wù)等整體配套跟進已經(jīng)入駐了多平臺的商戶，中心化電商平臺的營建成本非常之高，機會窗口已經(jīng)關(guān)閉，這是馬云放心退休真正原因！
阿里巴巴之所以強大在于其團隊能在競爭之中不斷敢于自我否定，并通過不斷的組織變革來適應(yīng)新的戰(zhàn)略調(diào)整，也可以說，劉強東、王興、黃錚這樣的大佬不斷挑戰(zhàn)和刺激阿里巴巴平臺模式進行迭代升級，因此我才說，“平臺電商走向終局”。未來會不會，“讓天下沒有難做生意”的潛臺詞變成：“在阿里生態(tài)之外，生意會越來越難做？”商戶及客戶會用腳投票，并會倍加慶幸有騰訊系多個重量級對手存在。
對其他渴望在電商領(lǐng)域內(nèi)有所作為企業(yè)來說，或許出路無非是：入駐這其中一家平臺，讓自身品牌足夠強勢而不會納入到“二選一”名單之中；尋找在微信或者自身私域流量池之中做“去中心化電商”；在內(nèi)容平臺或社群之中構(gòu)建起實現(xiàn)粉絲轉(zhuǎn)化銷售途徑。但這些已無礙大局，最終活下來電商平臺成為超級企業(yè)或線上經(jīng)濟體，這的確是電商發(fā)展必然。
�。▉碓矗何⑿殴娞�“靠譜的阿星” 李星） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 阿里巴巴 |
