阿里巴巴二十周年，馬云辭去了董事局主席。
這是他第二次“辭職”。
10年前，阿里巴巴十周年晚會(huì)上，馬云和其他阿里巴巴創(chuàng)始員工，也就是慣常所說的“十八羅漢”，同時(shí)發(fā)布“辭職信”，辭去“創(chuàng)始人”身份，變成集團(tuán)合伙人。馬云表示：“這標(biāo)志著阿里巴巴前十年結(jié)束，新的十年將從明天開始。”
也就是在這一年，原本擔(dān)任淘寶網(wǎng)CFO的張勇，正式接收淘寶商城，并打造了“雙十一”購(gòu)物狂歡節(jié)。之后，淘寶商城改名天貓，開始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。自此，張勇開始負(fù)責(zé)實(shí)際業(yè)務(wù)，并在十年后成為這一以組織能力和價(jià)值觀著稱的公司的董事局主席，成了馬云的繼任者。
馬云曾多次表達(dá)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的不喜歡，也說自己不想讓CFO做CEO，如今，他卻把阿里巴巴董事局和CEO的職位交到CFO出身的張勇身上。這并非因?yàn)轳R云轉(zhuǎn)變了對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的看法，而是借著阿里的價(jià)值觀和組織架構(gòu)，張勇變成逍遙子，職業(yè)經(jīng)理人變成當(dāng)家人。
1、價(jià)值觀的誕生
阿里巴巴1999年誕生，2000年“.com泡沫”破裂，互聯(lián)網(wǎng)遭遇寒冬。
在此之前，阿里巴巴獲得了高盛的500萬(wàn)美元天使輪融資，但由于快速擴(kuò)張，錢快花完了，只能撐五六個(gè)月。
關(guān)明生正是在此時(shí)加入了阿里巴巴擔(dān)任COO。他原來(lái)在通用電氣任職，是一個(gè)具有25年管理經(jīng)驗(yàn)的老手。關(guān)明生說，那時(shí)的阿里巴巴很窮很危險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)，馬云還把自己的大辦公室一分為二，秘書也是兩人共用。馬云說這是CEO和COO并肩作戰(zhàn)。
加入阿里后，關(guān)明生做的第一件事便是與阿里創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)討論價(jià)值觀。
2001年1月13日，周六，就任阿里巴巴COO的第五天，關(guān)明生在辦公室里，與馬云、吳炯、金建杭、彭蕾5個(gè)人，討論起阿里的使命、目標(biāo)和價(jià)值觀等在今天看起來(lái)仍然很“虛”的東西。
關(guān)明生說：重要的是文化、目標(biāo)、使命和價(jià)值觀，這是吸引我的地方。他問馬云：Jack，阿里巴巴有沒有價(jià)值觀？馬云說：有啊。關(guān)明生說：你是否寫下來(lái)？馬云說：我們從來(lái)沒有寫下來(lái)。關(guān)明生說：我們?yōu)槭裁床话阉鼘懴聛?lái)？
作為COO的關(guān)明生，雖然在裁員、削減成本上做了一系列措施，但他并沒有立即對(duì)公司采取管理措施，明確公司戰(zhàn)略，反而在高管層之間明確公司的使命、愿景和價(jià)值觀上花費(fèi)了三個(gè)月時(shí)間。
關(guān)明生告訴馬云，通用公司是一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養(yǎng)和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業(yè)集團(tuán)，這其中價(jià)值觀和使命感發(fā)揮了重要作用。
最終，關(guān)明生與阿里巴巴高管層討論出了結(jié)果。使命是讓天下沒有難做的生意；目標(biāo)是做80年的企業(yè)，做世界10大網(wǎng)站之一，只要是商人就用阿里巴巴，后改為102年，橫跨三個(gè)世紀(jì)；價(jià)值觀是激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長(zhǎng)、開放、簡(jiǎn)易、群策群力、專注、質(zhì)量、客戶第一，被稱為“獨(dú)孤九劍”，后又改為客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，被奉為“六脈神劍”。
不僅如此，關(guān)明生還將價(jià)值觀的考核計(jì)入績(jī)效體系：VP以下級(jí)別員工每個(gè)人都會(huì)有季度評(píng)估和打分卡，其中50%的分?jǐn)?shù)是基于績(jī)效，剩下的50%則是基于能否堅(jiān)持阿里巴巴的價(jià)值觀。
關(guān)明生與阿里巴巴高管層關(guān)于價(jià)值觀的這些舉動(dòng)，在當(dāng)時(shí)并不被員工理解。
時(shí)任阿里巴巴國(guó)際公關(guān)、《阿里傳》一書作者心想：我們過去一年不是一直在講這件事嗎？阿里巴巴最樂此不疲的事情就是討論夢(mèng)想和價(jià)值觀。我們的問題是口號(hào)喊得太多，能落實(shí)得出的效果太少。隨著阿里巴巴資金吃緊，難道我們不應(yīng)該多做，而少在PPT上寫些司空見慣了的公司套話嗎？
不能理解的還有阿里巴巴創(chuàng)始員工之一、現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)首席人才官蔣芳。“快吃不起飯的時(shí)候，還坐在一起討論價(jià)值觀，簡(jiǎn)直覺得不可思議。”當(dāng)時(shí)蔣芳是客服主管，她留下兩個(gè)人值班就被叫去看會(huì)，走到那發(fā)現(xiàn)是要討論價(jià)值觀，不禁難以理解：
“把全公司的人叫去，沒有討論一下公司未來(lái)幾個(gè)月的業(yè)務(wù)方向，營(yíng)收目標(biāo)大概是什么，給大家一點(diǎn)信心，卻是一場(chǎng)有關(guān)價(jià)值觀的討論。”
事實(shí)上，無(wú)論是在第一天創(chuàng)立阿里巴巴，還是在遇到資金吃緊情況危急時(shí)，又或是業(yè)績(jī)蒸蒸日上時(shí)，阿里關(guān)于價(jià)值觀的重視總是一以貫之。
2004年加入阿里，出任人力資源部副總裁的鄧康明，曾經(jīng)想把價(jià)值觀體系做些變革，比如把價(jià)值觀的考核改為影響因素而非硬性的50%，但這遭到了阿里巴巴核心層的強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為這是在動(dòng)搖阿里賴以生存的命根。
次年，阿里關(guān)于價(jià)值觀的考核擴(kuò)散至所有員工，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，可以讓公司保持創(chuàng)業(yè)精神，讓每個(gè)人都有充分的自主權(quán)和創(chuàng)造力。
但當(dāng)阿里從電商公司變成“電商帝國(guó)”時(shí)候，價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的自下而上的管理方式便顯得蹣跚。
2、價(jià)值觀下
2010年底，曾經(jīng)不明白為什么要討論價(jià)值觀的蔣芳，調(diào)去管理中供銷售的誠(chéng)信安全，掀起了“價(jià)值觀事件”，揭露出在2009年和2010年，分別有1219名和1107名簽約的中國(guó)供應(yīng)商涉及詐騙全球買家，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲因此引咎辭職。
盡管外界對(duì)其辭職原因猜測(cè)不一，但阿里巴巴和衛(wèi)哲都將離職原因歸咎于價(jià)值觀問題。衛(wèi)哲在辭職信中寫道：沒有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r(jià)……正是基于對(duì)客戶第一的使命感和阿里人為了組織的健康的責(zé)任感，我才提出辭職申請(qǐng)。
此次事件里，與衛(wèi)哲一起離職的還有B2B公司COO李旭輝，當(dāng)時(shí)的首席人力官鄧康明也降職留用，此前，聚劃算總經(jīng)理閆利珉也因?yàn)楣芾聿划?dāng)產(chǎn)生腐敗而被免職。
先前，阿里形成了“集團(tuán)+子公司”的治理模式，涉及戰(zhàn)略方向和關(guān)鍵決策由總裁辦公會(huì)決定，而日常事務(wù)則由子公司自己決定，對(duì)于一些日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，淘寶小二的權(quán)力甚至高于中高層，而約束他們最大的力量，只是來(lái)自“價(jià)值觀”。
但價(jià)值觀并非萬(wàn)能，在《第一財(cái)經(jīng)周刊》的采訪里，阿里管理層自我反省價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的不足：“如果覺得我們員工價(jià)值觀都是最好的，那就是自我麻醉了。”
阿里開始加強(qiáng)總部的權(quán)力。2010年開始，集團(tuán)開始試運(yùn)行合伙人制度。三年以后，阿里總共有了28位合伙人，并正式宣布運(yùn)行合伙人制度。
它并不同于傳統(tǒng)意義上的合伙人制度。傳統(tǒng)的合伙人制度要求合伙人共同為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的盈虧承擔(dān)責(zé)任，而阿里合伙人則不必承擔(dān)。阿里合伙人的職責(zé)主要體現(xiàn)在推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。
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