在中國科技企業(yè)之中，擁有獨特管理思想體系和文化魅力的首推華為、阿里巴巴這兩家公司，有很多創(chuàng)業(yè)公司把成為“某某領(lǐng)域的阿里巴巴”以及“某某行業(yè)的華為”作為奮斗目標。如今，任正非依然鏖戰(zhàn)一線，而更年輕的馬云卻在一年之前選擇了退休交接。
馬云的退休讓阿里巴巴的管理團隊不依賴老板的行政指令而自動運轉(zhuǎn)；從合伙人管理制度運行以及數(shù)字經(jīng)濟“五新”的規(guī)劃推進來看，阿里巴巴已經(jīng)實現(xiàn)從創(chuàng)始團隊走向職業(yè)經(jīng)理化跨越，人們從心理上已經(jīng)做好了適應(yīng)。馬云曾說過，「要在陽光燦爛的時候修屋頂！」
阿里巴巴是一家有“商業(yè)美感”的互聯(lián)網(wǎng)公司，這種美感不是自圓其說的商業(yè)故事，也不是某個聰明大腦的超前謀劃，盡管馬云的商業(yè)布局已被神話，我相信，這依然離不開“平臺電商”模式在國內(nèi)的發(fā)展和演變。馬云「心中無敵，無敵于天下」，但阿里巴巴在電商領(lǐng)域的對手有很多，在阿里巴巴與這些高手過招之中，“平臺電商”模式卻已經(jīng)不再是很多企業(yè)所能企及的夢想。
京東刺激了淘寶平臺升級，卻出現(xiàn)增長瓶頸
阿里巴巴是典型的“平臺經(jīng)濟”，幫助更多小微創(chuàng)業(yè)者、中小企業(yè)甚至國際大牌在其平臺即淘寶、天貓做電商，而阿里巴巴構(gòu)建其各個交易主體之間的誠信經(jīng)營的市場搭建者以及收“平臺稅”的虛擬管理者，正由于其模式的包容性也意味著，阿里巴巴作為平臺本身也要做到足夠強勢，鏈接的商戶越多、用戶越多，其運營的邊際成本越低。
就像太陽可以給地球賦能，地球不能給太陽賦能那樣，只有自身擁有足夠大的能量才能不斷去給予、并從不斷給予對象之中獲得自身的中心位置；這要求賦能者保持足夠大的體量，才具備這種吸引力。而阿里巴巴在不斷吸引品牌入駐平臺，讓自身規(guī)模越來越大的同時，也警惕著其他平臺帶來的威脅。
在阿里成長超級平臺之前，群雄并起，與易趣之爭實際上是淘寶主動對標的假想敵，筆者認為，第一次對阿里巴巴構(gòu)成正面威脅的是京東。
盡管從2009年開始的雙11，就開啟了阿里巴巴在國內(nèi)電商領(lǐng)導者的位置，但在京東在一二線城市快速崛起時，我身邊就有很多人認為，“沒有怎么在淘寶買過東西，淘寶怎么就比京東強？”再說“在京東買大件消費品，在淘寶買小件”？這意味著京東與淘寶存在于不同的圈層消費者。
京東商城從“正品”帶發(fā)票、“自建物流”方面提升了購物體驗，劉強東因?qū)Π⒗锇桶偷挠行苟@得資本市場的青睞。在京東發(fā)展頂峰期，其自建倉儲物流、自招快遞員的高額成本則成為聚焦燈周圍陰影，并不引人注意。
阿里巴巴的優(yōu)勢在于用戶量大、交易高頻尤其是女性消費者多，并且女性品類基本上京東很難切入，由于阿里巴巴做的是平臺本身可以從商戶那里獲得營收，并成為一家數(shù)據(jù)精準營銷平臺。
面對京東B2C模式挑戰(zhàn)，淘寶壯士斷腕對自身的商家進行分層，以形成擁有更強品牌聚集效益的淘寶商城，其間爆發(fā)了“十月圍城”事件，馬云稱自己在手上寫上了五個“忍”字。當時沖在火線的正是現(xiàn)任阿里巴巴CEO張勇，2012年淘寶商城改名為“天貓”，從此每年的“貓狗大戰(zhàn)”成為電商行業(yè)的傳統(tǒng)項目。盡管張勇工號排在1萬多位，但在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型過程之中卓著表現(xiàn)而被馬云視為“自己人”。
有心的朋友不難發(fā)現(xiàn)，馬云所培養(yǎng)的歷任阿里巴巴的接班人基本上均出自“淘寶系”，從孫彤宇到衛(wèi)哲，再到陸兆禧直到張勇，而天貓作為升級版“淘寶”在阿里巴巴目前所有業(yè)務(wù)之中擔負“龍頭”位置，其次才是淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥等業(yè)務(wù)。
京東其實試圖做出轉(zhuǎn)型，2015年京東的Slogan曾經(jīng)被職業(yè)經(jīng)理人改為“品質(zhì)電商”，后在劉強東重新?lián)蜟EO之后改為“多快好省”。事實證明，所謂“品質(zhì)”只代表電商中某一類消費者需求，有人愿意消費蘋果，也有人愿意求夠用買紅米；有人愿意買品牌衣物，也有需要在網(wǎng)購10元一雙鞋子。既然是做“平臺電商”，就得在不同的品類、消費層次、需求展示博大的包容性。
2016年，劉強東放開自營電商包袱開始提倡“無界零售”，這意味著京東開啟大舉開放商家入駐也要做“平臺”，不過基因還是欠缺的，自營品類在搜索電商之中優(yōu)先呈現(xiàn)本身就降低了非自營商家銷售的流量權(quán)限，而大量商戶涌入、品類擴充在服務(wù)體驗上與此前產(chǎn)生落差。反觀從淘寶到天貓上是消費體驗升級，菜鳥帶來的物流升級。
目前看來京東在上市之后三年內(nèi)是最好的時候，京東幾乎完全占有移動端最豐富的微信購物流量，這是阿里系所覬覦不了的戰(zhàn)略資源，“社交電商”最早是“京騰計劃”發(fā)布的，由微信、手機QQ的社交流量支持京東。但是自從2018年前后拼多多快速崛起之后，“社交電商”基本上等同于“拼團電商”，甚至今年一度傳聞，微信的“購物”會轉(zhuǎn)交給拼多多，后來還是京東花費8億美金拿下。
目前看來，京東的天花板是天貓，拼多多的天花板是淘寶，拼多多與京東之間正是騰訊系“內(nèi)部賽馬”機制在電商投資板塊的延伸，并且由于拼多多本身沒有做自身的支付工具，其賬戶基于微信用戶、在利用微信流量上比京東會更加徹底，拼多多在下沉市場上差異化的滲透也將讓京東在用戶爭奪上進退維谷。
猛人王興沖擊，阿里“去電商化”轉(zhuǎn)型新零售
能打敗阿里的，絕不會是跟阿里巴巴一樣的平臺模式，不過，在2015年之后，阿里巴巴就遭遇到了王興從側(cè)翼發(fā)起的挑戰(zhàn)。
我記得，2015年上半年馬云曾對做飛凡商城的王健林說，“O2O是偽命題，坦克就是坦克，飛機就是飛機”，這句話適合絕大多數(shù)缺乏流量但又想轉(zhuǎn)型自營電商的大型企業(yè)，唯獨在外賣及餐飲這個線下品類上并不成立。
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