一、快遞組織模式核心差異
從供給端視角，直營制快遞與加盟制快遞的核心區(qū)別在于是否允許網(wǎng)絡中出現(xiàn)獨立產(chǎn)權——區(qū)域特許經(jīng)營權。
加盟制快遞公司通過出讓區(qū)域特許經(jīng)營權，主動縮小了企業(yè)邊界，將內(nèi)部管理問題轉變?yōu)槭袌鼋灰讍栴}。這種組織模式放棄了服務的一致性，但解決了產(chǎn)能彈性、本地化適應、考核管控三大難題。
直營制快遞則堅守企業(yè)邊界，堅守服務一致性，為品牌的樹立創(chuàng)造可能。
1.直營與加盟的區(qū)別：是否存在特許經(jīng)營權
特許經(jīng)營是一個“舶來詞”，對應的英文單詞是“franchise”。特許經(jīng)營最早的特許人是政府，按照《特許經(jīng)營學》李維華教授的描述，封建帝王夏啟（大禹的兒子）為了籠絡臣子而將大片的土地封賞給王公將相，讓他們各自負責自己片區(qū)的經(jīng)營并向朝廷繳納一定的貢稅，這就是最早的政府特許經(jīng)營的雛形。
商業(yè)領域的特許經(jīng)營不免有些相似，最早在1850年前后起源于美國縫紉機行業(yè)。當時銷售縫紉機既需要培訓，又需要大量制造資本，勝家縫紉機中心創(chuàng)新實踐，把銷售與培訓權利以一定的價格出售給當?shù)厣倘�，解決了這兩個問題。
100年后，隨著大家熟知的DQ、麥當勞等特許經(jīng)營的興起，美國特許經(jīng)營模式得到了迅速的發(fā)展。
以往我們對加盟制快遞的研究僅限于快遞行業(yè)這個細分領域，而事實上，快遞加盟制就是特許經(jīng)營這一組織模式在快遞這個服務類行業(yè)的應用。如果從特許經(jīng)營學出發(fā)，或許能夠對加盟制快遞的組織模式特征得到更系統(tǒng)的認識。
2.加盟的優(yōu)勢：融資與交易
融資
考慮這樣一個問題：直營體制下，如果增加員工獎金的比例和獎金與網(wǎng)點利潤的相關性，甚至把網(wǎng)點盈利與員工薪酬100%綁定，是否直營制就變成了加盟制呢？
這個問題源自一種觀點：即加盟制與直營制的核心區(qū)別在于工資和利潤的分配問題。然而，分配問題并不是差異的全部，產(chǎn)權問題是系統(tǒng)地理解兩者差異的關鍵。
直營制員工付出的是個人勞動，獲得的是勞動所得，即使員工薪酬與利潤掛鉤，直營員工并不付出資本，并不承擔網(wǎng)點的虧損風險。而加盟制則是由加盟商參與加盟店的實體投資（場地、設備、裝修等），由加盟商進行日常經(jīng)營和承擔風險。特許人（公司總部）向被特許人（加盟商）收取特許經(jīng)營費，并授予其使用商標、產(chǎn)品、專利技術、經(jīng)營模式等無形資產(chǎn)的權利。
對加盟商而言，是購買產(chǎn)權，經(jīng)營創(chuàng)業(yè)；對公司總部而言，是出讓產(chǎn)權，獲得融資。像其他行業(yè)的特許經(jīng)營一樣，這種制度安排既調動起了無數(shù)加盟商的企業(yè)家精神，又在短時間內(nèi)吸引了大量社會資金，產(chǎn)能迅速且低成本的擴張才成為可能。
特許經(jīng)營權的優(yōu)勢被快遞行業(yè)的民營企業(yè)家們發(fā)揮到了極致。在這樣的模式下，中國快遞才得以完成10年27倍的產(chǎn)能擴張，支撐了5萬億以上的網(wǎng)購規(guī)模。
交易
除了融資以外，獨立產(chǎn)權還有另一個好處：交易。與其他特許經(jīng)營行業(yè)相比，快遞行業(yè)有兩個特征：1. 網(wǎng)絡互連難題；2.本地化適應難題。
與零售行業(yè)加盟連鎖不同，快遞行業(yè)難以建立單店模型，每一個網(wǎng)點是相互聯(lián)系的。收件加盟商與派件加盟商需要共同完成一次服務，網(wǎng)絡覆蓋范圍影響全網(wǎng)加盟商的業(yè)務量。這種依賴網(wǎng)絡的特許經(jīng)營組織，在起網(wǎng)階段需要迅速增加網(wǎng)絡覆蓋率，對于每個地區(qū)，公司沒有足夠的時間逐個進行詳細的事前調研。
而每個地區(qū)的本地化屬性不同，一二線城市、三四線城市、縣城、農(nóng)村、小區(qū)、工廠、學校的收件與派送所適配的模式不盡相同。
不同的地區(qū)本地化屬性與不夠充分的本地化調研帶來了考核管控的難題。當一個區(qū)域的加盟商業(yè)績不好，是因為加盟商做的不夠好，還是區(qū)域屬性不夠好？總部如何去做判斷？
而在特許經(jīng)營體系下，快遞公司可以用市場經(jīng)濟解決這一內(nèi)部管理問題：根據(jù)科斯定理，在產(chǎn)權明確的前提下，通過允許特許經(jīng)營權交易轉讓，降低交易成本，可以使特許經(jīng)營權自動落入最適合經(jīng)營的人手中。
這極大地減輕了總部的管理考核和投資決策風險，總部不需要做出復雜的績效考核，網(wǎng)點的經(jīng)營權通過不斷地增值與交易，最終會流入對經(jīng)營權估值最高、最有能力管理的加盟商手中。
這是一種“去中心化”的組織模式，中央大腦僅做有限的制度安排，而在網(wǎng)絡的每一個節(jié)點，由市場自由競爭決定如何運營、誰來運營。特許經(jīng)營權在“去中心化”的體系中交易與流通，在加盟制快遞過去十年的迅速發(fā)展中起到了至關重要的作用，解決了“網(wǎng)絡互連難題”、“本地化適應難題”。但背后的代價，是放棄了服務一致性。
“去中心化”的模式是企業(yè)主動縮小了管理邊界，允許一定范圍內(nèi)的“失控”。在失控的節(jié)點，會出現(xiàn)短暫的混亂，但基于市場經(jīng)濟的規(guī)律，又將逐漸恢復。通過反復的“混亂-恢復”的過程，網(wǎng)絡逐漸達到最適結構。行業(yè)增速越高、技術進步越快，“混亂-恢復”的過程就越多；行業(yè)增速接近0，技術進步緩慢的階段，“混亂-恢復”的過程便越少。
當前，在快遞加盟制體系初步建立以后，行業(yè)逐漸開始加強精細化管理。各企業(yè)嘗試實現(xiàn)“加盟式體制，直營化管理”，試圖使中央大腦發(fā)揮更多的決策作用。
而通過以上原理以及對特許經(jīng)營行業(yè)的一些案例學習，我們認為，加盟體系實現(xiàn)高標準的產(chǎn)品或服務一致性，往往發(fā)生于成熟期企業(yè)，而非成長期企業(yè)中。基于當前快遞市場的高增速，加盟制快遞企業(yè)的精細化管理仍有很長的路要走。
3.直營的優(yōu)勢：服務一致性
而加盟制尚未完成的服務一致性，恰好是直營制的優(yōu)勢。
通過公司統(tǒng)一的人員招聘、考核、管理，直營制快遞更容易實現(xiàn)服務的標準化和一致性，而這是品牌建立的前提。
品牌的建立需要重復交易構造信任，需要時間，更是具有先發(fā)優(yōu)勢。直營制網(wǎng)絡正是因為在快遞市場較早實現(xiàn)服務的高標準一致性，才得以占據(jù)品牌帶來的先發(fā)優(yōu)勢，享受品牌定價能力。
而保持服務一致性的代價，便是保留一個“中央大腦”，對各種管理、投資政策作出統(tǒng)一決策。而由于“中央大腦”與各項業(yè)務細節(jié)之間始終存在信息不對稱，較高的決策成本是直營制必須接受的代價。
二、不同快遞需求匹配不同組織模式
從需求端視角，商務快遞擁有“兩高一低”的需求屬性，而電商快遞擁有“兩低一高”的需求屬性。不同的需求屬性，恰好適配不同的供給端組織模式，也加劇了直營制與加盟制企業(yè)組織模式的分化。
1.商務快遞：“兩高一低”，品牌定價
商務快遞的客戶需求屬性是高安全敏感、高時效敏感、低價格敏感（“兩高一低”）。
安全敏感度
需求的安全敏感度，指客戶對丟包、毀損等物流事故的敏感程度。主要取決于寄送物是否可復制。商務快遞寄送的主要是非標準化的文件與個人物品，一旦丟失，價值難以衡量，對丟和毀損非常敏感，需要供給端用高標準的一致性來完成服務。
時效敏感度
商務快遞的客戶，寄送不可復制的物品時，常常會產(chǎn)生緊迫型或準時型需求，且無其他替代途徑。
價格敏感度
快遞屬于小額服務類產(chǎn)品，以23元的價格計算，即使獲得10%的折扣，也僅僅省下2.3元，且商務快遞（尤其是2C端的個人件）寄件頻率較低，客戶議價能力弱而議價收益低，對價格并不敏感。
“兩高一低”的需求屬性需要通過品牌來識別商業(yè)信任，同時又能夠承擔較高的價格，與直營制提供的高度一致性的服務和較高的成本投入是匹配的。
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