去年上市前，黃錚在接受財經(jīng)雜志專訪時，對各路質(zhì)疑給出了一個籠統(tǒng)而略帶情懷的答案，“長大了就不一樣了”。
過去一年中，財報里的拼多多確實在長大。
剛剛發(fā)布的Q2數(shù)據(jù)顯示，營收72.9億，同比、環(huán)比都有大幅增長，平臺的訂單量、活躍買家、平均消費金額也保持漲勢，而虧損有收窄的跡象。
但蔡康永說過：長大也是一個掃興的過程。
拼多多的高成長和在資本市場呼風(fēng)喚雨的能力，背后是一套完整的戰(zhàn)略三段論，這是4年來支撐公司發(fā)展的理論基礎(chǔ)。
第一階段，拼多多以拼單和低價為手段，將過剩產(chǎn)能（或者說是本應(yīng)淘汰的落后產(chǎn)能）與價格敏感型用戶形成速配，變現(xiàn)微信賦予的社交流量；
第二階段，把廣義社交沉淀為私域流量，通過進五環(huán)實現(xiàn)消費分層，向成熟會員體系過渡，遠景是迪士尼的文化IP+娛樂社交以及costco的優(yōu)質(zhì)低價+薄利多銷。
第三階段，在圈定基礎(chǔ)用戶和鞏固定向發(fā)單能力之后，進行c2m反向定制，在局部形成自己控制的生產(chǎn)基地，進而左右上游產(chǎn)業(yè)鏈。
目前的拼多多正走向第一階段的最高峰。
在這個階段，拼多多關(guān)注的是流量、用戶和訂單，也關(guān)注營收、GMV等財務(wù)指標(biāo)，刻意忽略虧損、美譽度、品控等維度。
我們知道，低價拼單很適合在剛需走量單品上展示帶貨能力，沒有購物車的速購理念也有助于創(chuàng)造更多的訂單，這是事實。
但這個模式要求平臺向單品導(dǎo)入大量營銷資源，2018年拼多多全年銷售和營銷費用為134億元，同期的營收為131.2億元，幾乎持平，今年Q2這類費用達到61.04億元，相比去年同期的29.71億元同比增長105%，比上季的48.89億元也有大幅增長，這就決定了拼多多雖然抑制了經(jīng)營費用的增長，卻無法阻止獲客成本的攀升。
拼多多的體系一直是逆時針運轉(zhuǎn)的，從創(chuàng)造爆款的角度來說，平臺更愿意給9.9元包郵的商品導(dǎo)流，但爆款越多，質(zhì)量升級的空間越�。粡膹V告收入來說，平臺隨時可以扶持下一個可心柔或植護，前提是后者有能力為更多的流量埋單；從品牌口碑的角度來說，平臺愿意補貼500元，賤賣蘋果正品，雖然會造成巨額虧損。
換句話說，這個階段的拼多多是依賴巨額營銷拉動增量的，諸如安信、中信、光大、國金等券商普遍估計，拼多多2019年的銷售和營銷費用會在220-250億元的規(guī)模，高出去年100億左右，原因在此。
財報顯示，拼多多持有的現(xiàn)金或現(xiàn)等價物為407億，至少到目前為止，以補貼拉高單量的模式還沒有成為拼多多的負擔(dān)。
到了第二階段，下沉市場有消費升級的趨勢，拼多多不能響應(yīng)這個變化，就撐不起可靠的會員體系，更別說罩住迪士尼+costco的高光了。
這意味著拼多多要在平臺內(nèi)部進行用戶分層，從流量型產(chǎn)品向收入型業(yè)務(wù)過渡，可能的選擇包括亞馬遜的Prime、costco和阿里的88vip權(quán)益。
亞馬遜Prime的本質(zhì)是通過補貼配送+倒貼內(nèi)容，推高人均消費金額（大致是普通用戶的一倍左右），同時間接提高用戶轉(zhuǎn)移到其他平臺的機會成本。
在Prime Day的熱銷榜單中確實也有紙杯、紙巾等一次性產(chǎn)品，但品牌依賴度更高，拼多多究竟是商品還是用戶先進五環(huán)，一直是個先有蛋、先有雞的問題。
黃崢的A計劃是通過導(dǎo)入流量的方式向某些邊緣化大品牌示好，比如最近與JVC的合作，B計劃是扶持1000家拼工廠升級，幫助代工廠打造自有品牌。
這可能有助于提升五環(huán)內(nèi)用戶的好感，也可能放大主流品牌的隔閡與疑慮。
Costco模式嚴重依賴成熟理性的用戶心智，而在中國低線城市，用戶更熟悉的是消費直減或返現(xiàn)而不是前置化的買票入場，阿里88vip的個性化和全生態(tài)消費體驗，打包了電商之外的諸多權(quán)益，這都是拼多多學(xué)不來的。
此外，在高訂單、少SKU和短爆發(fā)模式指導(dǎo)下，拼多多的選品策略無需關(guān)注品牌、質(zhì)量、多樣性和內(nèi)在價值屬性，只需要以大流量復(fù)制簡單的慣性消費記憶即可，這個套路簡單到讓拼多多忘記了它的復(fù)購成本其實很高。
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