回顧美團(tuán)過(guò)往九年，支撐公司成長(zhǎng)的或許只是幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵決策。
一位美團(tuán)人士曾說(shuō)，做不做外賣業(yè)務(wù)就經(jīng)歷了曲折的過(guò)程，之后決定做小象生鮮、快驢、收購(gòu)摩拜，拆分貓眼，都是少量的重大戰(zhàn)略判斷。而要判斷做什么不做什么，投入多大的力量去做，都是關(guān)鍵的決策，很多時(shí)候會(huì)決定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局，甚至生死。
2014年曾有媒體問(wèn)王興，從千團(tuán)大戰(zhàn)殺出重圍的美團(tuán)如何盈利？
王興是這樣說(shuō)的，“2013年完成約160億的交易額，聽(tīng)起來(lái)不小，但是跟整個(gè)市場(chǎng)比還很小。在現(xiàn)階段，追求盈利并不是一件正確的事。我們一方面要擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，另一方面要擴(kuò)大整個(gè)O2O的規(guī)模。我們要做的，不是小富即安的事情。
王興只抓大機(jī)會(huì)，比如吃、住和行。“大機(jī)會(huì)”的概念是，可以賺大錢、有巨大的流量或者海量的用戶。隨便拿出一條美團(tuán)的業(yè)務(wù)線，都可以找到資金雄厚、戰(zhàn)斗力不低的對(duì)手，但是美團(tuán)從不跟風(fēng)，也能贏下一次次戰(zhàn)役，實(shí)屬罕見(jiàn)。
2015年，美團(tuán)酒店就曾經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)圍剿戰(zhàn)。當(dāng)年，去哪兒增發(fā)融資8億美元瘋狂補(bǔ)貼。全場(chǎng)五折，線下八千人兼職切客。美團(tuán)的后臺(tái)明顯看到，酒店的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)放緩。
當(dāng)時(shí)美團(tuán)酒店團(tuán)隊(duì)的第一感覺(jué)是，“對(duì)方瘋了？我們不補(bǔ)貼，要被弄死了。”但問(wèn)題是，補(bǔ)貼遠(yuǎn)超毛利，怎么避免刷單？補(bǔ)貼來(lái)的用戶，怎么留存和復(fù)購(gòu)？
美團(tuán)副總裁郭慶曾對(duì)「藍(lán)洞商業(yè)」說(shuō)，“這可能在步入深淵，也可能在邁向巔峰。雖然我們認(rèn)為是不正確、不可持續(xù)的，但缺乏調(diào)研數(shù)據(jù)。”小規(guī)模試驗(yàn)和調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)太差了，“ROI(投資回報(bào)率)很低，成本根本收不回來(lái)。在美團(tuán)不能產(chǎn)生很好的復(fù)購(gòu)，別人也產(chǎn)生不了。”
很顯然，非理性的補(bǔ)貼并不是“正確的事”。原因很簡(jiǎn)單，這不符合商業(yè)規(guī)律。
從百團(tuán)大戰(zhàn)殺出重圍后，王興帶領(lǐng)美團(tuán)似乎是一路開(kāi)掛。從外賣、電影票到酒店、新零售。這背后，王興一直都在堅(jiān)持一件事：尊重客觀規(guī)律。不管是數(shù)據(jù)不摻水、以客戶為中心，還是長(zhǎng)期有耐心，這些寫在公司文化欄的文字，都在被美團(tuán)人踐行。
而當(dāng)流量紅利見(jiàn)頂后，獲取新的流量以及挖掘用戶價(jià)值成了新的真命題。
財(cái)報(bào)分析會(huì)上，王興說(shuō)，“行業(yè)處在溫和增長(zhǎng)階段，整個(gè)行業(yè)是由用戶的購(gòu)買頻率決定的，不是新用戶。”讓4.2億用戶更高頻地打開(kāi)美團(tuán)、使用美團(tuán)是未來(lái)要做的。
新的流量來(lái)自哪里?過(guò)去，美團(tuán)幾乎所有流量都來(lái)自線上，比如團(tuán)購(gòu)、電影票、外賣、打車、酒店等，共享單車和共享充電寶扮演了線下流量獲取的重要角色。
不久前，摩拜單車更名美團(tuán)單車，并以“美團(tuán)黃”重新面世。有傳聞稱，美團(tuán)即將重啟共享充電寶項(xiàng)目，并且很快會(huì)加大市場(chǎng)投入。這兩個(gè)都曾經(jīng)歷過(guò)瘋狂和幻滅的市場(chǎng)，或許將在美團(tuán)手中后發(fā)先至。
王慧文曾在內(nèi)部分享中說(shuō)，共享單車，本身就是一個(gè)具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)的事情。
上市前，投資人都在用腳投票。多位明星投資人眼中，王興堅(jiān)持做“對(duì)的事情”總能實(shí)現(xiàn)后發(fā)先至。
兩年前的采訪中，徐新曾告訴我，“王興就是一臺(tái)深度學(xué)習(xí)的機(jī)器”，他會(huì)花很多時(shí)間研究、琢磨、學(xué)習(xí)，能夠選對(duì)新賽道。他常常不是第一個(gè)進(jìn)入賽道，但學(xué)得快，挖得深，執(zhí)行力更強(qiáng)，關(guān)鍵戰(zhàn)略能選對(duì)。”
2016年，徐新重倉(cāng)合并后的美團(tuán)。
那時(shí)候，王興處境并不好。美團(tuán)的多線業(yè)務(wù)都在燒錢，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)兩個(gè)公司團(tuán)隊(duì)處在磨合期，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里巴巴虎視眈眈，一度融資艱難。
但徐新看到的是，美團(tuán)正在成為超級(jí)平臺(tái);好久沒(méi)見(jiàn)到這么厲害的團(tuán)隊(duì);除外賣虧損外，其他業(yè)務(wù)都有自我造血能力。更何況，外賣將來(lái)也會(huì)賺錢。這個(gè)超級(jí)平臺(tái)未來(lái)增長(zhǎng)到千億美金規(guī)模指日可待。
美團(tuán)，是紅杉資本沈南鵬做夢(mèng)都會(huì)想到的投資案例。在創(chuàng)辦美團(tuán)前，紅杉中國(guó)的投資人就知道王興是一個(gè)極度熱愛(ài)產(chǎn)品的“偏執(zhí)狂”，有雄心、有擔(dān)當(dāng)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)、冷靜踏實(shí)，“當(dāng)年快速拍板的背后，是基于對(duì)這個(gè)行業(yè)的判斷以及對(duì)王興本人的欣賞。”沈南鵬回憶。
沈南鵬強(qiáng)調(diào)，“投資人應(yīng)該敢于支持創(chuàng)業(yè)者打造一個(gè)持續(xù)的商業(yè)模式，因?yàn)橥鶝](méi)有辦法去控制能否保住當(dāng)時(shí)的利潤(rùn)。你保不住，只有在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中不斷地去強(qiáng)化你的商業(yè)模式。”
經(jīng)歷過(guò)百團(tuán)、千團(tuán)大戰(zhàn)，O2O一撥撥企業(yè)的跌宕起伏后，美團(tuán)一直在不斷拓展新的本地生活領(lǐng)域。用沈南鵬的話說(shuō)，王興是少有的對(duì)野蠻生長(zhǎng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)格局有著清晰認(rèn)知的思考者，是將思辨精神運(yùn)用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一，這或許也是美團(tuán)不斷越過(guò)山丘，獲得更大成功的原因。
高瓴資本張磊認(rèn)為，美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張、開(kāi)疆拓土，看似霸王槍法，大開(kāi)大合，讓人難以歸類，無(wú)從對(duì)標(biāo)。“透過(guò)縱橫八方的業(yè)務(wù)邏輯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，王興其實(shí)一直是堅(jiān)持以第一性原理思考問(wèn)題，美團(tuán)無(wú)不在為所切入領(lǐng)域提升效率，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。”
如今的美團(tuán)，早已不可小覷：4.2億用戶、590萬(wàn)商戶。這樣的規(guī)模效應(yīng)，可以說(shuō)是商業(yè)世界的萬(wàn)有引力，如今也是美團(tuán)最有力的武器。
可以說(shuō)，過(guò)去九年是王興做大蛋糕的九年，如今的單季盈利只是一種延遲成功。而對(duì)于王興，戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有終局。
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