新零售牌桌，籌碼巨大
從新零售戰(zhàn)場接連“撤退”，可看出京東并沒玩轉(zhuǎn)新零售。為何沒玩轉(zhuǎn)？首先在于，這是一筆相當大投入的嘗試。
新零售的模式相對較重，比如生鮮超市、門店下沉，都涉及到很深的供應鏈和運營能力。盒馬鮮生侯毅曾表示，如果沒有阿里的技術(shù)和資金支持，肯定做不了。即使浩蕩大軍如淘寶，在下沉到農(nóng)村也遇到極大問題�？梢哉f，新零售是又燒錢，又需要時間試錯的新領(lǐng)域。
而京東在盈利上一直都有壓力。京東物流持續(xù)虧損，2018年各項成本投入十分巨大。在營收和增長上，好不容易定下的“貓狗大戰(zhàn)”基調(diào)，半路又殺出個拼多多，京東的股價一再承壓。再加上京東處于多事之秋，“盈利”是京東求穩(wěn)的訴求。劉強東對物流兄弟的喊話，以及京東物流的全面開放，都是基于此。
資金的“大投入”到底需要多少？難就難在可能是個無底洞，是否玩得起？我們不妨來對比一下阿里在新零售上的投入。
從阿里2019財年年度報告來看，營收成本2069.29億元（約合308.33億美元），占營收的55%。相較去年財年成本占比上升12%，主要由于整合餓了么和菜鳥，以及新零售和自營業(yè)務所增加的庫存和物流成本。但包括本地服務在內(nèi)的核心電商部分，也給阿里貢獻了51%的營收增長，并作為阿里核心利潤來源，拉動其余虧損業(yè)務。
盡管盒馬鮮生的新零售試驗還未落定，但財報表述，“盒馬鮮生未來將繼續(xù)得到阿里策略性的支持，以實現(xiàn)其繼續(xù)增加自營業(yè)務的收入比例”，也就是在新零售戰(zhàn)場，阿里還有充足的彈藥。根據(jù)阿里最新季度財報，截至今年6月底末，盒馬鮮生已開店150家。
而對于京東，2018年財年營收成本3961億元（約合576億美元），占總營收的85.7%。營收增長乏力的同時，經(jīng)營現(xiàn)金流較上年下降20%。
相比之下，顯見的一個事實是，資金不夠了。京東在新零售上的投入并不算少，但上牌桌后，可試驗的時間窗口有限。京東顯然低估了線下難度和資金投入，守江山還是遠征？京東選擇了前者。
積木架構(gòu)，或難“出格”
如果說盈利的壓力，在一定程度上影響著京東在新零售上持續(xù)投入的時間長短，畢竟打仗需要足夠火藥；但在火拼新零售的這段時間窗口中，京東表現(xiàn)仍然是差強人意，這不得不說有其內(nèi)因。
外部呈現(xiàn)的結(jié)果有一定的復雜性和偶然性，站在當下蓋棺定論，未免有失偏頗。我們不妨回到一些關(guān)鍵時點，看在當時的背景下，京東內(nèi)部在新零售上做過哪些變動。
7fresh開店遲滯，負責人王笑松被調(diào)崗，王敬接替，7fresh投入減少。京東便利店“百萬門店計劃”推進不暢，負責人也有更迭，開啟“覆蓋”模式，輕運作。
依照劉強東現(xiàn)在的口徑，是要讓京東成為一家技術(shù)型的公司。2018年底，京東作出成立后幅度最大的組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)前中后臺，將“中臺”放到了戰(zhàn)略高度，主打基礎(chǔ)設(shè)施賦能。積木型的組織架構(gòu)，加上開放的戰(zhàn)略方向，京東開始向“更輕”的模式轉(zhuǎn)型。
表面上看，這是京東將資源重新傾注在優(yōu)勢領(lǐng)域，是專注前進，而從另一方面來看，也是一次新零售的“撤退”。
而劉強東的“一言堂”，雖說不會直接影響京東這艘大船的整體方向，但容易在焦點上形成偏頗，沉淀組織問題。《思考，快與慢》的作者談到過人類思維的欠缺，即很難對不同時間段的認知有連貫性的回憶，企業(yè)家也不外如此。不同的認知導致不同的決策，而決策會帶動系統(tǒng)資源的分配；而若認知的改變不參照曾經(jīng)，容易成為應激反應，并導致資源再分配的低效和混亂。
這也使得，京東的戰(zhàn)術(shù)模式，會更偏向積木匹配。就像劉強東談到的積木型組織，如果京東的戰(zhàn)略是積木的構(gòu)架，靈活可替換的，那中臺則勢必將自身作為積木去匹配和填充。這樣一來，戰(zhàn)術(shù)的實行就會偏向規(guī)�；瑥椭苹�。
包括京東強供應鏈能力，更多優(yōu)勢在品牌B端，劉強東也屢次強調(diào)優(yōu)化環(huán)節(jié)、效率是本質(zhì)。劉強東在闡述無界零售機會時，也強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)改變供應端”。
拿家電下沉來講，京東、天貓、蘇寧等都在進入四六線城市，攻克鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。但下沉的程度卻不相同。對“線下門店”的定位，也讓京東更注重“跑馬圈地”。
京東希望通過多場景，實現(xiàn)人貨場的“無界”。一位京東內(nèi)部人士評論，“（京東）盤子一開始就鋪太大了，肯定會有各種問題。”
創(chuàng)業(yè)邦記者曾走訪過多個縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，京東家電專賣店是加盟形式，牌子和店內(nèi)的陳設(shè)布局是京東標志，但貨源有部分還是原來店面的。一位店員告訴記者，是為應對顧客線上線下比價，而選擇跟京東合作，但顧客一般都在店里直接買，而不是在京東app下單，門店掙錢主要還是靠拿廠商返點，“從顧客那掙差價沒戲，說白了，我們合作就是為了走量。”
一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器店老板向創(chuàng)業(yè)邦談及附近京東加盟店，稱很少看到京東的地勤人員出入。事實上，京東的地勤并非只是自己的員工，也會開放第三方注冊申請，這其實也體現(xiàn)出京東的策略，更偏向規(guī)模覆蓋，而非精細化運營。
而新零售的玩法，恰恰是難以高度復制的。對于復雜的線下業(yè)態(tài)，需要非常強的差異化運營能力。這是不能以“大”來做的，而必須深耕細作。盒馬分別嘗試了不同業(yè)態(tài)，尚且不能說真正站住了腳。與其說是京東玩不轉(zhuǎn)新零售，不如說是固有戰(zhàn)術(shù)模式限制了自身。
積木的優(yōu)勢是靈活，似乎更能適應形勢；京東正在做的，是在自己的擅長領(lǐng)域搭積木，夯實大本營。但積木可能帶來的弊端則是，它只是構(gòu)架的適應者，而不會出格。
但玩轉(zhuǎn)新零售，更需要一個出格的京東。
商業(yè)世界的復雜性，決定了所有你以為的成敗因子，對最終結(jié)果的相關(guān)系數(shù)其實并不會太高。但可見的事實是，京東確實從新零售主場隱性撤退了。沒有人能事先知道黑天鵝會降臨何處，新零售本身亦處于巨大的不確定性中。
唯一能確定的是，沒入場的人，不會出現(xiàn)在賽場的記分牌上。但主場在哪，誰又說得清呢？
來源：創(chuàng)業(yè)邦 鐘小玉
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