京東“積木型”作戰(zhàn)方式，適應(yīng)性有余，但難出格。在新零售核心戰(zhàn)場，京東已然“撤退”。
經(jīng)歷風(fēng)波后的京東，似乎找到了清晰的戰(zhàn)略路徑。用劉強(qiáng)東的話來說，就是“做基礎(chǔ)設(shè)施”。雖然口徑還是無界零售，但打法和重心已悄然變化。
不妨來看京東近期頻頻的動作：
戰(zhàn)略投資新潮傳媒，提升廣告觸達(dá)；
戰(zhàn)略投資“生活無憂”，合作下沉市場供應(yīng)鏈；
投資迪信通，加速線下3C門店覆蓋；
京東拼購業(yè)務(wù)招商，探索社交電商玩法……
而剛出的2019二季度財報，也確實讓京東在投資人面前“增光”不少。營收較上季度22.9%增速，其中凈服務(wù)收入同比增長42%。但背后的隱憂也可見，“現(xiàn)金牛”主要依賴電商和物流，類型單一且利潤存在天花板。
電商的下一戰(zhàn)場，一定不是電商。京東焉能不知，自2016年提出無界零售，京東便開始主要著眼四個方向：線上跨界融合；線下自營店探索；線下門店場景延伸；改造傳統(tǒng)零售門店等。
我們姑且把“新瓶裝新酒”的新業(yè)態(tài)嘗試，統(tǒng)稱為“新零售”。而這，也是過去兩年京東大力投入的領(lǐng)域。但今年，京東已漸將主力從諸如7fresh等自營模式遷出，不再自造“新瓶”，而是聚焦“舊瓶裝新酒”的事情，或者說選擇鞏固已有電商優(yōu)勢，而非獨立嘗試新領(lǐng)域。
這一轉(zhuǎn)變，卻多少顯得有些被動。相比阿里在財報中頻繁曬出“新零售肌肉”，京東著力開曬主營業(yè)務(wù)的“改善”。
京東是玩不轉(zhuǎn)新零售嗎？
接連“撤退”
從業(yè)績表現(xiàn)上來看，京東在“新零售”上確實發(fā)展不佳。
·自營生鮮超市7fresh
作為無界零售的“樣板”，7fresh曾被寄予厚望。2018年初，京東專門調(diào)整了組織構(gòu)架，將生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部整合為大快消事業(yè)群，由“京東老將”王笑松負(fù)責(zé)。
在第一家門店開業(yè)時，曾放出“未來3到5年，計劃在全國開1000家門店”的豪言。但一年之后，7fresh僅開業(yè)7家，如今也只停留于十?dāng)?shù)家，王笑松本人也早于2019年4月份被調(diào)離原崗。
曾經(jīng)的7fresh，代表京東投入巨大的線下自營探索，其發(fā)展方向也透露出京東在新零售上的態(tài)度。而今年5月底，新一任負(fù)責(zé)人王敬上崗，宣布7fresh的戰(zhàn)略和模式均會做調(diào)整，從生鮮超市向美食解決方案超市轉(zhuǎn)變，重點布局京津冀，不排除合作的方式加速開店。創(chuàng)業(yè)邦問及是否因成本壓力，對方并未正面回答。
這不僅意味著7fresh業(yè)務(wù)收縮，且地位被弱化——從曾經(jīng)的新零售“排頭兵”，轉(zhuǎn)為集團(tuán)全渠道戰(zhàn)略的一條分支。7fresh內(nèi)部也經(jīng)歷多輪裁員，更有相關(guān)人士向創(chuàng)業(yè)邦爆料，7fresh實是今年謀求出售未果，才保留了下來。
京東便利店
曾號稱集團(tuán)內(nèi)部“第一火車頭”的新通路事業(yè)部，由劉強(qiáng)東在2017年親自下達(dá)目標(biāo)，“未來五年開設(shè)100萬家便利店，其中一半在農(nóng)村，并且要做到每個村都有”。
激進(jìn)背后，卻被爆出大批關(guān)店。當(dāng)年負(fù)責(zé)人杜爽離職，被外界解讀為不堪壓力。去年8月，曾任百事可樂中國區(qū)瓶裝廠總經(jīng)理的鄭宏彥接棒，內(nèi)部人稱阿Sir。
此人在一次公開發(fā)言中的一句話，或許透露劉強(qiáng)東用意的轉(zhuǎn)變——“新通路希望扮演的角色是，在品牌商里，我是最懂零售商的；而在零售商這，我是最懂廠商的。”
這也使得京東便利店的角色，從原本的線下自家“炮火臺”，轉(zhuǎn)為合作模式的“京東品牌覆蓋手段”。如今，京東便利店逐漸向精品店轉(zhuǎn)型，京東還是做回了擅長的供應(yīng)鏈的老本行。
京東到家
京東早在2015年便啟動了京東到家，搭建O2O生活服務(wù)平臺。但正值O2O大戰(zhàn)硝煙彌漫，到家業(yè)務(wù)燒錢嚴(yán)重。當(dāng)年京東年度財報虧損94億元，京東到家的持續(xù)投入是因素之一。
2016年4月，劉強(qiáng)東決定將京東到家并給達(dá)達(dá)，也就是取得控制權(quán)的同時，具體業(yè)務(wù)交給后者。然而，當(dāng)即時物流成為線下新零售要塞，數(shù)據(jù)的流通和經(jīng)驗的差異還是容易影響整體效率。
這樣“性價比”的決策路徑，還體現(xiàn)在京東做線下快遞柜。一位京東員工回憶，其實京東做快遞柜的時間比較早，卻被豐巢和菜鳥驛站后來居上。
拍拍
拍拍也是京東撤退“新零售”的佐證。京東從騰訊處接手拍拍，當(dāng)時稱3至5年都不會去想盈利，結(jié)果關(guān)閉了拍拍，表示C2C模式難以杜絕假貨；后閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)分食這一市場，京東于2017年重啟拍拍品牌。
為了扶持拍拍，京東在線上導(dǎo)入PC端、移動端、微信等流量入口，線下提供京東之家、京東便利店、專賣店等渠道支持。
但江山難再易。今年6月，京東將拍拍并給愛回收，京東首席戰(zhàn)略官廖建文講到一句話，“借助京東在零售、技術(shù)、物流、保險等領(lǐng)域堅實的零售基礎(chǔ)設(shè)施能力，打造完整的逆向供應(yīng)鏈，并形成對外能力輸出”。
京東“輕模式”的意圖已十分明顯。
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