“做了四年，一直在虧損。”松哥2011年從華為辭職后開始創(chuàng)業(yè)，一腳卻踩進(jìn)了餐飲這個(gè)大坑里。
盈利難，做大更難，這是中國(guó)餐飲行業(yè)普遍面臨的問題。
餐飲業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中增長(zhǎng)速度最快的行業(yè)之一，過去的30年全行業(yè)的年均增速18.6%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過GDP和人均國(guó)民收入的增長(zhǎng)。從規(guī)模上看，全國(guó)餐廳總數(shù)已經(jīng)超過600萬(wàn)家，中餐占到75%。2018年餐飲市場(chǎng)收入也已經(jīng)突破4萬(wàn)億元，占2018年38萬(wàn)億的社會(huì)零售總額的10.5%。顯然，從餐飲行業(yè)大盤的數(shù)據(jù)來(lái)看，這是一個(gè)非常誘人的市場(chǎng)。
但是，對(duì)于跳身其中的絕大多數(shù)餐飲老板來(lái)說(shuō)，都跟松哥的情況一樣，面臨著高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的問題，選址不對(duì)、選品不對(duì)或是經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)稍有不妥，根本就賺不到錢，更不要說(shuō)做大。
美國(guó)的麥當(dāng)勞在全球有36000家連鎖店，市值超過1500億美元，品牌價(jià)值為1300億美元。中國(guó)什么時(shí)候能有一家這樣大的企業(yè)呢？中餐行業(yè)，難道真的就是一個(gè)深坑嗎？
No.1 “餐飲行業(yè)是一個(gè)海拔非常低的坑”
“餐飲行業(yè)看似低門檻，進(jìn)來(lái)以后才知道，它不是一個(gè)低門檻，而是海拔非常低的坑。”這是松哥從IT行業(yè)進(jìn)入餐飲行業(yè)之后最大的感受。
松哥在上大學(xué)的時(shí)候，就一直有個(gè)想法：將來(lái)一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，要自己當(dāng)老板。畢業(yè)后進(jìn)入了人人都羨慕的華為，工作幾年之后覺得時(shí)候到了，要縱身創(chuàng)業(yè)大潮，“再不創(chuàng)業(yè)就晚了。”
從華為這樣一個(gè)高科技企業(yè)出來(lái)，喜歡吃的松哥選擇做餐飲。一是興趣所在，一是門檻低，對(duì)于在華為浸淫過的高端人才來(lái)講，應(yīng)該是“小兒科”。
在每一個(gè)食客看來(lái)，餐飲行業(yè)利潤(rùn)、門檻低。但真正身處其中的人才知道，“餐飲行業(yè)看似低門檻，進(jìn)來(lái)以后才知道，它不是一個(gè)低門檻，而是海拔非常低的坑。” 很多成功人士、很牛的跨界人才，比如互聯(lián)網(wǎng)、IT、快銷行業(yè)等頭部玩家，他們認(rèn)為可以降維打擊，但結(jié)果是紛紛掉到坑里，爬不出去。
松哥就是其中之一。三個(gè)股東，分別是計(jì)算機(jī)、機(jī)電、管理專業(yè)，并且都是華為背景，但以他們的學(xué)歷和經(jīng)歷來(lái)做餐飲，看似是降維打擊，但事實(shí)是“整整四年，開了三個(gè)店，一直賠錢，等于說(shuō)一路在交學(xué)費(fèi)。”
四年當(dāng)中，松哥他們幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，做了很多嘗試，烤魚、石鍋魚，還有燒烤、各式炒菜，做得不好就加新菜，不斷加，越做越雜，生意卻越來(lái)越不好，賠到?jīng)]有了信心。
2015年初，幾個(gè)創(chuàng)始人聚在一起反思四年來(lái)的各種問題，梳理出很多問題，比如沒有品牌意識(shí)，選址不好，選的餐飲品類不好，人均消費(fèi)低，價(jià)格戰(zhàn)慘烈，餐食不聚焦什么都做，等等。當(dāng)時(shí)，幾個(gè)人決定，“轉(zhuǎn)型，再賭最后一把，如果這一把失敗了，我們就再也不干餐飲了，還是回去做IT算了。”
在這個(gè)時(shí)候，松哥回了一趟湖北老家。湖北最火的餐飲品類是小龍蝦，滿大街都是小龍蝦的店面，并且絕大多數(shù)店面都需要排隊(duì)。松哥想：這個(gè)產(chǎn)品不錯(cuò)，把它弄到深圳去試試？
再結(jié)合之前的反思，松哥團(tuán)隊(duì)決定這次做點(diǎn)不一樣的，第一是一定要有品牌，第二品類要聚焦、單一，第三就是要做高品質(zhì)的。
最后一搏，松哥冒出了一個(gè)大膽的念頭：聚焦到極致，只做一道菜！
他們將三個(gè)店面中的一家做了簡(jiǎn)單的改造，門頭換成了松哥油燜大蝦，店里沒有菜單，只有三樣?xùn)|西：一道油燜大蝦，一個(gè)毛豆，一個(gè)涼面。消費(fèi)者沒有選擇，這種做法真的是太冒險(xiǎn)了。但這家店卻火得讓松哥有些猝不及防，每天排長(zhǎng)隊(duì)，供不應(yīng)求。
其實(shí)有兩個(gè)因素引爆了這家店。一是松哥找了一個(gè)自媒體寫了一篇文章“這家店只賣一道菜”，這篇文章迅速被風(fēng)傳，很快突破了20萬(wàn)的閱讀，創(chuàng)下了這個(gè)自媒體最高的閱讀記錄。二是因?yàn)檫@次決心要做高品質(zhì)的餐食，松哥對(duì)蝦的清洗提出了極高的要求，高薪組建了一支大媽洗蝦團(tuán)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)店面小，這些大媽就帶著手套、系著圍裙在店外邊洗蝦、剪蝦頭、抽蝦線，成為一道街景，也引起了更多人的圍觀、拍照、發(fā)朋友圈。
“只賣一道菜”和“大媽洗蝦團(tuán)”使松哥油燜大蝦的名氣瞬間爆增，互聯(lián)網(wǎng)裂變效應(yīng)的威力顯現(xiàn)了，這也讓松哥突然意識(shí)到什么是真正的降維打擊。之前從IT跳進(jìn)餐飲行業(yè)，思維、目光都自然而然地局限到餐飲行業(yè)的慣性當(dāng)中，選址、成本、人力、品類、翻臺(tái)，每天考慮的都是這些自己以前并不懂的。而真正的降維打擊，是要打破傳統(tǒng)餐飲的格局，換個(gè)思路去想問題。
品類聚焦，毫不妥協(xié)地追求高品質(zhì)，生產(chǎn)過程流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)打出一個(gè)品牌，對(duì)品牌進(jìn)行包裝運(yùn)作，所有這些可以說(shuō)是松哥他們交了四年學(xué)費(fèi)之后，終于想明白了的問題。
說(shuō)到對(duì)品質(zhì)的不妥協(xié)，舉兩個(gè)例子。松哥店里的每一只小龍蝦在下鍋之前，都要經(jīng)過9道的嚴(yán)格清潔工序，剪頭、去尾、去蝦線，一步都不能少，2018年僅大媽洗蝦團(tuán)的成本就將近500萬(wàn)元。
蝦是一季節(jié)性非常強(qiáng)的食材，每年5月份前的蝦不飽滿，開背、抽線之后，蝦肉就會(huì)散掉。為此，松哥團(tuán)隊(duì)投入“研究”，找來(lái)專家一起解決，試掉了5000公斤的蝦之后，才慢慢提升了成功率。
“我們洗的時(shí)候挑一道，出鍋的時(shí)候還要再挑一道，不好的全部報(bào)廢，絕不上桌。”松哥堅(jiān)信自己的小龍蝦品質(zhì)是最好的，所以價(jià)格也是賣得最貴的，“這一點(diǎn)很像華為。”
當(dāng)然，降維打擊絕不止此。另一個(gè)讓松哥酣暢淋漓地進(jìn)行了一把降維打擊的事就是外賣。
No.2“外賣與堂食不是零和游戲，完完全全是增量”
“要不要關(guān)掉外賣平臺(tái)？”
2015年5月轉(zhuǎn)型做小龍蝦一炮而紅，店面門口每天都排著長(zhǎng)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，外賣平臺(tái)還在大打補(bǔ)貼戰(zhàn)，消費(fèi)者叫外賣的消費(fèi)習(xí)慣初步養(yǎng)成。松哥團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)年輕人專門負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)，想引導(dǎo)消費(fèi)者通過外賣的形式緩解線下店面的壓力。他通過兩個(gè)途徑發(fā)展外賣：一是自己的公號(hào)，二是美團(tuán)、餓了么這樣的外賣平臺(tái)。一開始自己的公號(hào)銷量多，但很快外賣平臺(tái)的銷量就起來(lái)了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己公號(hào)的銷量。當(dāng)時(shí)外賣平臺(tái)促銷活動(dòng)多，并且平臺(tái)還有抽成，這個(gè)年輕人就想著：“要不要關(guān)掉外賣平臺(tái)，全力發(fā)展自己的公號(hào)？”
“傻��！外賣平臺(tái)是幾十億、上百億補(bǔ)貼換來(lái)的流量，我們不用白不用啊。”反對(duì)的人似乎更懂互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，外賣平臺(tái)的銷量大漲并不是“吃”掉了自己公號(hào)的外賣訂單，而是平臺(tái)流量帶來(lái)的新增用戶。
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