入夜，王興緊急坐上南下的火車。
當晚下班后，美團武漢的BD團隊瞬間離職了一半人。數倍于美團的工資，他們集體投奔競對公司。王興需要去穩(wěn)定軍心。
美團員工彭碩記得這一幕，2011年這天發(fā)生的狀況，令他震驚。但是，王興與留下的員工一一聊過，大家恢復了信心。很快，所有人被發(fā)動出去招聘，經驗更豐富、能力更強的人補充進來，團隊重新完整。
這是美團創(chuàng)業(yè)第二年的小插曲。之后長達九年的發(fā)展，看似風平浪靜，實則波濤洶涌。在本地生活服務戰(zhàn)場，美團從團購起家，如今成長為橫跨餐飲、外賣、酒店、零售等業(yè)務的超級平臺。業(yè)務不停擴張的背后，從來沒有舒適區(qū)。
美團的業(yè)務，走過了一個由簡至繁的過程。早期團購，連接用戶和服務，相對傳統(tǒng)互聯(lián)網公司，增加了地面銷售團隊；外賣業(yè)務，增加了龐大的配送團隊；如今尚在摸索的新零售、快驢等業(yè)務，多了采購、倉儲、配送等，每次進化都更具挑戰(zhàn)。
尋找“舒適區(qū)”，是人和企業(yè)的天性；“擁抱變化”，則是多數互聯(lián)網公司的文化。
王興曾說，阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一是“擁抱變化”；Zappos的公司文化更進一步，提倡“embrace and drive change”（擁抱并驅動變化）；甘地則直接說“be the change you want to see”(成為你想看到的那個變化）。
美團想成為那個“變化”本身，但這是一個關于耐心的考驗。因此，他們奉行長期主義。王興常說，長期有耐心，“基本上你的時間維度越長，能跟你競爭的對手就越少。”
《給你一個億》中這樣寫，“全世界的創(chuàng)業(yè)公司，2年以內一半會死去；5年之內90%會倒閉；10年之內，剩下的10%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的90%也將會銷聲匿跡，不復存在。也就是說，10年之后，只有不到1%的創(chuàng)業(yè)者可能會幸存下來。”
美團一位管理者對此深有體會，沒有人真的可以看懂未來，講出來的只是“故事”，做出來才是“事實”。
勤儉換效率
5塊錢一把椅子，15塊錢一張桌子，300塊錢一臺空調……美團早期員工神劍回憶，這是他上任臨沂城市經理時，置辦家當的價格。
當時的勤儉，很多人理解為省錢。多年后，從團購轉到外賣業(yè)務，神劍看到數十億的資金投入，他對勤儉有了新的認知，“把錢花的更有效率，也是勤儉。”把本來1塊錢能帶來10塊錢的GMV，變成100塊錢GMV，這也是勤儉的一種。
勤儉帶來的效率提高有多重要？虎嗅的文章中曾計算，“美團外賣業(yè)務每單凈利潤只有8分錢”，被稱為“螺螄殼里做道場”。外賣這一業(yè)務放在其他公司，如果效率不高，隨隨便便一個季度就會虧損幾十億。
“清教徒”式的發(fā)展，是成就美團的關鍵因素之一，也讓神劍受益。他說，“在那個時候，決定了我在未來幾年成為什么樣的人。”
美團就是這樣一個“清教徒”式的公司，專注于長期價值。勤儉成為一種隱含的公司文化，也與其商業(yè)模式有關。
在公司內部，王興提倡“三高三低”：對于客戶，提供“高品質、低價格”的服務；為了做到這一點，內部運作必須追求“低成本、高效率”；其從事的是“高科技、低毛利”的行業(yè)。
“勤儉”聽起來很苦，王興曾在內部說，“如果你對‘清教徒’身份認可的話，你會覺得這是非常值得追求的目標——把事情做好，自己達到非常滿足的狀態(tài)，并不通過奢華或鋪張浪費獲得成就感。”
團購競爭最激烈的2011年，拉手、窩窩團等公司有錢、有資源，每進入一個新城市，就將整個城市的核心商家簽下獨家合作。被競爭對手逼到絕境，神劍帶著團隊快速調整方向，思考用戶需求，如何提供高品質、低價格的服務。
以KTV為例，當時山東臨沂的中高端KTV基本被對手壟斷，“98元一小時，帶酒水飲料”，但是購買者寥寥。
神劍從用戶需求出發(fā)，瞄準KTV商家的獲客需求，通過一元一張團購券，每張一小時，可疊加使用的方式銷售。產品迅速爆紅，平臺、用戶和商家得以多贏。很快，其他高端商家發(fā)現(xiàn)美團的銷量奇跡，主動找美團合作。
“我們從用戶角度出發(fā)談下的方案，比對手補貼換來的合作更有效率。”神劍說，“對手對商家大額補貼曾經一度讓我們在商家端遇到瓶頸，但是我們重方案質量，重用戶體驗，重商家銷量，很快實現(xiàn)市占翻盤”
在阻力中長大
“一群單純的人，做一個純粹的事情。”這是美團外賣配送調度算法負責人郝井華理解中的美團，“自上而下都是在塑造這樣一種氛圍。”
2015年10月加入美團外賣的郝井華，接手的第一個項目是做配送派單。時間緊、任務重，調研之后馬上出方案。
第一次匯報并不理想，美團高級副總裁王慧文的一句話讓郝井華記憶深刻，“我們應該在問題上停留足夠長的時間，這樣才能得出最正確的方法，一個應對這樣基本事情的方法。”
于是，郝井華和一批技術人員跑到一線，看人工調度怎么運行，他們發(fā)現(xiàn)，“要寫一個會做自動判斷的程序，首先得讓自己成為一個合格的人工派單員，知道什么時候應該怎么做，這樣編出來的算法才能符合人的判斷。”
郝井華發(fā)現(xiàn)，之前他們認為從技術角度，以整體最優(yōu)作為目標，讓每個人執(zhí)行指令即可。但“派單”這件事并非這么簡單和機械，一線的每個站點都是一個小組織，技術要考慮公平。
兩個月的調研后，12月20日，配送派單系統(tǒng)第一次在北京回龍觀實戰(zhàn)測試。
為了宣傳這一系統(tǒng)，郝井華和團隊參加站里的早會，宣傳新系統(tǒng)的好處。反對的聲音依然存在，搶單快的人覺得優(yōu)勢沒有了，很多人投訴機器推薦的配送路線不合理。
為此，他們研發(fā)了一套路徑調配的回放系統(tǒng)，回放全局視角下每一單的派單邏輯。騎手們慢慢發(fā)現(xiàn)，他們以為的遠路，可能避開了擁堵封路，或者減少了重復跑路，在宏觀上反而是最優(yōu)選擇。
但是，這套回放系統(tǒng)并沒有徹底解決問題。郝井華記得，有段時間去站點，會被騎手小哥圍起來，基本都在發(fā)泄不滿。最嚴峻的一次發(fā)生是2016年4月下旬，杭州接連雨天，一個站點的騎手集體罷工。
一次內部匯報中，外賣技術部負責人孫致釗把提效四五分鐘的可能性、線下的反饋和管理難度統(tǒng)統(tǒng)擺了出來。他們必須做決定，派單系統(tǒng)要不要大范圍推廣？
內部眾說紛紜，最終達成共識：從用戶需求出發(fā)，等餐時間減少5分鐘，就意味著用戶可以少餓一會肚子。王慧文拍板，用最堅決的方式全面推廣派單系統(tǒng)。
美團外賣的配送大腦自此開始全速運轉。從回龍觀走到北京，此后在全國推廣。
頂住壓力才能做成事情，在美團，這是共識。
父母都是國企職工，神劍加入美團時，頂著家里人的巨大壓力。不到一年時間，他從BD（商務拓展）成長為城市經理。
這樣的晉升速度，對當時的他來說，或許不是“好事”。2012年底，他從臨沂被調整到規(guī)模小很多的城市，這次“降級”讓他很受挫。年底復盤，大區(qū)經理告訴他臨沂業(yè)務發(fā)展緩慢。他的第一反應是不可能，“你看我的后臺GMV在增長”，看到其他城市數據都是直線上升時，他一下子懵了。
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