“雖然沒有計(jì)算過具體額度，但直觀感覺是現(xiàn)在的補(bǔ)貼力度確實(shí)沒有之前大了。但我有需要也會(huì)買。”一位居住在北京現(xiàn)代城附近的消費(fèi)者告訴《第三只眼看零售》。而兩位居住在上海虹橋區(qū)和閔行區(qū)的消費(fèi)者則表示使用頻率不高，通常有優(yōu)惠才會(huì)用。這些用戶也代表了大部分用戶心理，可見補(bǔ)貼對(duì)于培養(yǎng)、留存用戶的重要性。
供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r生命線
融資卻成前置倉(cāng)輸血線
在徐正看來，供應(yīng)鏈?zhǔn)巧r零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“客單價(jià)低過70元就是在燒錢，這時(shí)候拼的就是供應(yīng)鏈。前置倉(cāng)模式在不同城市的履約成本在12~15元不等，如果按照傳統(tǒng)超市20多個(gè)點(diǎn)的毛利計(jì)算，客單價(jià)必須做到50~100元之間。”
但僅靠生鮮品類提高單量及客單價(jià)，對(duì)當(dāng)下的前置倉(cāng)品牌來說難度不小。一方面，由于前置倉(cāng)品牌對(duì)標(biāo)30分鐘至1小時(shí)送達(dá)的即時(shí)配送服務(wù)，決定了大部分消費(fèi)者會(huì)根據(jù)當(dāng)日需求購(gòu)買午、晚餐食材。這在一定程度上意味著復(fù)購(gòu)率與客單價(jià)具有矛盾點(diǎn)，即少量多次或少次多量。另一方面，生鮮損耗率高，不少前置倉(cāng)品牌選擇保守訂量，導(dǎo)致一些高頻品類過午售罄，從而影響消費(fèi)者購(gòu)買。
而每日優(yōu)鮮此次聯(lián)合騰訊發(fā)布的“智鮮千億計(jì)劃”，便是通過數(shù)字化手段進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。比如說通過最優(yōu)選址、配送優(yōu)化、無人倉(cāng)儲(chǔ)，構(gòu)建效率更優(yōu)、成本更低的智慧物流；并通過品類規(guī)劃、供需算法、安全追溯，重塑供需高效匹配的智慧供應(yīng)鏈。
但問題在于，做好供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l需要長(zhǎng)期投入的生鮮生命線，但缺乏自我造血能力，依賴融資卻是不少前置倉(cāng)品牌難以剝離的輸血線。
一位前置倉(cāng)模式參與者告訴《第三只眼看零售》。“生鮮到家需求是真的存在，但市場(chǎng)等不及你慢火熬粥。大家的邏輯都是重投入布局，利用補(bǔ)貼用戶拉新，預(yù)虧開倉(cāng)，在獲得一定市場(chǎng)占有率后再談其他。”
“重倉(cāng)”上海的每日優(yōu)鮮重點(diǎn)布局2.0版本前置倉(cāng)，即除了常規(guī)的冷藏、冷凍、常溫等區(qū)域外，還開設(shè)了餐食、小紅杯咖啡、活鮮區(qū)域，面積也從100平米擴(kuò)大到300平米。按照今年計(jì)劃，它們將再開1000個(gè)前置倉(cāng)，未來三年也會(huì)遵循“百城萬倉(cāng)億戶”計(jì)劃，在100個(gè)城市開設(shè)1萬個(gè)前置倉(cāng)。
每日優(yōu)鮮同時(shí)也在孵化社交拼團(tuán)電商“每日拼拼”，自有咖啡品牌“小紅杯”，以及此前的無人零售項(xiàng)目每日優(yōu)鮮“便利購(gòu)”和社交電商“每日一淘”等多種新業(yè)態(tài)。這都是每日優(yōu)鮮需要持續(xù)投入，且短期內(nèi)難以獲得盈利貢獻(xiàn)的資金消耗點(diǎn)。
為此，每日優(yōu)鮮即便占據(jù)頭部?jī)?yōu)勢(shì)的，也以平均不到7個(gè)月的頻率尋求融資。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，每日優(yōu)鮮正以20億美元以上估值，向DST、軟銀等尋求數(shù)億美元融資，連投四輪的騰訊也在內(nèi)部評(píng)估中。
一位業(yè)內(nèi)人士向《第三只眼看零售》透露稱，“每日優(yōu)鮮今年3月左右，為了小紅杯項(xiàng)目，一次性買了800臺(tái)咖啡機(jī)在大倉(cāng)睡覺。線下社區(qū)生鮮店做了5個(gè)月即宣告項(xiàng)目解散，全員被優(yōu)化。最近兩個(gè)月，由于大批量建倉(cāng)、補(bǔ)貼，資金消耗量達(dá)到8億元。”
雖然王珺此前曾表示，“如果是打價(jià)格戰(zhàn)，我們相信大概率是每日優(yōu)鮮贏得終局。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)會(huì)有一定影響，但影響可控。它可能犧牲了我們一些凈利，但未必犧牲我們的正現(xiàn)金流。對(duì)于我們來說，做兩三百億立刻去盈利，和做兩三千億，晚兩年盈利，為什么不選后者。”
但隨著樸樸超市、叮咚買菜以及盒馬等品牌來襲，每日優(yōu)鮮的拉新率將受到影響。而如果向三四線城市下沉，對(duì)標(biāo)中高端客群的生鮮電商明顯具有難度。
這也解釋了每日優(yōu)鮮提出的城市分層戰(zhàn)略。在徐正看來，中國(guó)市場(chǎng)大致可以分成三段：其一是城市人口大概在500萬的頭部城市，每日優(yōu)鮮于2015年至2017年即在上述城市完成布局，隨后是放量跑規(guī)模；其二是人口在百萬級(jí)的腰部城市，這是每日優(yōu)鮮2018年的重點(diǎn)方向，并孵化了社交電商每日一淘；其三是城鎮(zhèn)化進(jìn)程中的鎮(zhèn)，對(duì)于此類市場(chǎng)，每日優(yōu)鮮會(huì)在明后年做戰(zhàn)略分析。
也就是說，每日優(yōu)鮮要想在這條競(jìng)逐者眾多的賽道上，成為最終贏家的品牌，主要看兩個(gè)因素。其一是能否留在頭部梯隊(duì)，進(jìn)而在資本方、消費(fèi)者等層面占據(jù)“二八原則”優(yōu)勢(shì)，這需要它不斷提升流量、效率及市場(chǎng)占有率，并使后來者難以對(duì)標(biāo)；其二是找到并落地盈利模式，脫離資本扶持，實(shí)現(xiàn)自我造血。
來源: 微信公眾號(hào)：第三只眼看零售 張思遙
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