1914 年 6 月 14 日，上海租界區(qū)來(lái)了七名操著粵語(yǔ)的陌生男子，他們左手拎著壇子，右手提著麻袋，分兵把守著一個(gè)通向外灘的路口，只是專(zhuān)注地盯著來(lái)往的行人，每走過(guò)去 5 個(gè)路人，就麻袋里掏出一顆黃豆，扔進(jìn)壇子里。
在飯統(tǒng)戴老板的描述中，這些人行為古怪，但大有深意：他們?cè)谟?jì)算每個(gè)路口的人流量，堪稱(chēng)「人工大數(shù)據(jù)」和「手動(dòng)智能」，帶頭人是廣州先施公司經(jīng)理黃煥南，他受老板馬應(yīng)彪的委派，來(lái)滬考察地段，籌建上海第一家百貨。黃煥南根據(jù)「黃豆選址法」，選定了一處靠近外灘的風(fēng)水寶地，這里北通火車(chē)站、南鄰富人區(qū)，商賈如流。
這里就是日后在包郵區(qū)無(wú)人不知的上海南京路。中國(guó)的現(xiàn)代零售，就從這條馬路開(kāi)始。
無(wú)獨(dú)有偶的是，整整 105 年后的 6 月 13 日，一場(chǎng)關(guān)于零售業(yè)進(jìn)化的發(fā)布會(huì)，就在黃浦江另一側(cè)的摩天大樓中舉行，主角是每日優(yōu)鮮和騰訊智慧零售，這場(chǎng)主題名為「鮮到千億，智在必得」的發(fā)布會(huì)，一個(gè)在生鮮賽道持續(xù)領(lǐng)跑，一個(gè)有著深厚的人貨場(chǎng)洞察，二者很可能將以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的形式，按下零售業(yè)進(jìn)入下一個(gè)嶄新時(shí)代的關(guān)鍵按鈕。
今天的上海，仍然是零售最新業(yè)態(tài)的兵家必爭(zhēng)之地。最近一年，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO 徐正把工位從他眼中「市場(chǎng)份額固若金湯」的北京搬到了上海，到炮火的最前線督陣。生鮮行業(yè)的格局，也在這樣強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)里跌宕劇變。
流通行業(yè)最核心的能力，就是縮短鏈條、提高效率、降低一切成本，并讓周轉(zhuǎn)速度加快，讓同樣一筆現(xiàn)金支撐更多次進(jìn)貨，這樣庫(kù)存所占用的現(xiàn)金也就越少。從這些角度看，每日優(yōu)鮮開(kāi)拓了四年之久的前置倉(cāng)模式，在一定的訂單密度下，可能會(huì)是生鮮到家行業(yè)的最優(yōu)解。
在發(fā)布會(huì)上，每日優(yōu)鮮合伙人、CFO 王珺透露了一組核心數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)超市在全國(guó)的平均年坪效大概在 1.3 萬(wàn)到 1.5 萬(wàn)之間，而在每日優(yōu)鮮通過(guò)高銷(xiāo)低損能做到成熟城市一平米 10 萬(wàn)，成熟前置倉(cāng)甚至能達(dá)到 12 萬(wàn)。
這也意味著，今天，一個(gè) 300 平的前置倉(cāng)將可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)過(guò)去將近 2000 平的社區(qū)超市一年的銷(xiāo)售額，這種效率的提升幅度，頗為令人震驚，空間物理層面的房租，這一困擾零售行業(yè)多年的痛點(diǎn)在前置倉(cāng)模式的改造之下，不再是負(fù)擔(dān)。
能實(shí)現(xiàn)十倍左右的坪效提升，某種程度上來(lái)說(shuō)，改寫(xiě)了零售行業(yè)的空間規(guī)律，已經(jīng)足以被稱(chēng)為劃時(shí)代的新物種。
告別一個(gè)舊的時(shí)代
舊零售時(shí)代的痛點(diǎn)，都是新物種們的機(jī)會(huì)。
生鮮最難的是損耗管理，成熟市場(chǎng)的生鮮損耗率能低至 5%，中國(guó)絕大多數(shù)零售商的生鮮品類(lèi)損耗率，超市是 10%，菜場(chǎng)則是 20% 以上。由于供給側(cè)基礎(chǔ)設(shè)施不夠完備，這些成本，也都轉(zhuǎn)嫁到了消費(fèi)者身上。
更為突出的問(wèn)題是，當(dāng)價(jià)格過(guò)于高昂，或購(gòu)買(mǎi)過(guò)程體驗(yàn)不佳，會(huì)讓生鮮成為一種有距離的消費(fèi)，不夠親民。于是在行業(yè)里，就有不少參與方開(kāi)始動(dòng)歪心思，把某些方面節(jié)約不掉的成本，從別的地方節(jié)約下來(lái)，比如各種各樣的催熟、保鮮藥劑大行其道。一旦進(jìn)入逆向選擇，生鮮流通行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化與規(guī)模化，也就無(wú)從談起。這就使得，在舊的技術(shù)邊界內(nèi)，行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)自我強(qiáng)化的死循環(huán)。
每日優(yōu)鮮希望突破這個(gè)怪圈，經(jīng)過(guò)五年的努力，其已經(jīng)讓損耗率落到了 1% 的顆粒度內(nèi)。1% 的損耗代表著不考慮任何其他因素，比如房租、人工，僅僅這一個(gè)單項(xiàng)就可以產(chǎn)生相對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)將近 8-10 個(gè)百分點(diǎn)的成本優(yōu)勢(shì)。
能把損耗率降低，從而形成成本優(yōu)勢(shì)，和以下幾點(diǎn)有關(guān)，一是前置倉(cāng)模式配送上門(mén)，避免了菜市場(chǎng)里慣常的挑挑揀揀，一把荔枝拿起來(lái)仔細(xì)看看，再放回去，10 個(gè)里面哪怕只磕壞 1 個(gè)，損耗率就是 10%，這些成本，一直都是隱藏在價(jià)格里，由用戶(hù)承擔(dān)。
二是，每日優(yōu)鮮盡量摸到產(chǎn)地最上游，努力減少中間環(huán)節(jié)。眾多周知的是，每多一個(gè)環(huán)節(jié)就意味著一次搬運(yùn)，出庫(kù)入庫(kù)、裝車(chē)卸車(chē)。那么，每減少一次搬運(yùn)，都意味著少一些高溫、暴曬以及磕碰，同樣能減少幾個(gè)百分點(diǎn)的損耗。
正如王珺介紹的，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈起源相對(duì)特殊，絕大多數(shù)零售商供應(yīng)鏈的起源都來(lái)自于本地批發(fā)商，甚至外包給碎片化的小商販、本地個(gè)體經(jīng)營(yíng)者等。但每日優(yōu)鮮從第一天起就選擇堅(jiān)決走向產(chǎn)地，這保證了商品的成本足夠低廉、新鮮度足夠好。
周天財(cái)經(jīng)在此前的采訪中獲悉，由于深入上游產(chǎn)業(yè)鏈改造加工流，定制產(chǎn)品的緣故，每日優(yōu)鮮把肉制品從加工到銷(xiāo)售的時(shí)間，從行業(yè)傳統(tǒng)的五六天，縮短到了現(xiàn)在的三天，而每縮短一天，肉質(zhì)都會(huì)更新鮮一度。這也使得，配送鮮肉這一電商史上罕見(jiàn)的突破，成為了可能。
當(dāng)損耗越低，就意味著越發(fā)便宜、越發(fā)新鮮，與提高坪效的前置倉(cāng)模式一起，帶來(lái)的是滾雪球一樣的正向循環(huán)，這讓每日優(yōu)鮮能獲取更大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，去推進(jìn)產(chǎn)地直采，從而進(jìn)一步壓低成本、縮短鏈條、減少損耗。
有零售女王之稱(chēng)的投資人、今日資本掌門(mén)人徐新，也把供應(yīng)鏈能力，視為零售的護(hù)城河，在多次的演講和訪談中，都不厭其煩地強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，她提醒世人，不要以為拼多多只是社交裂變玩得好，其實(shí)背后看不見(jiàn)的還有供應(yīng)鏈能力，這一點(diǎn)對(duì)于每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，同樣適用。
撬動(dòng)變革的能力儲(chǔ)備
一個(gè)不可思議的事實(shí)是，這個(gè)最貼近百姓吃喝需求的行業(yè)，卻也是最原始的行業(yè)：備貨基本靠猜，靠看天吃飯，貨備多了成了積壓的庫(kù)存，庫(kù)存也是損耗產(chǎn)生的源頭之一，生鮮類(lèi)一積壓，價(jià)值會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)歸零；而貨備少了，用戶(hù)體驗(yàn)很差，則白白流失掉用戶(hù)和營(yíng)業(yè)額。
很多人都有過(guò)下午到面包房，遇到部分面包沽清的情況，如果恰好是自己想吃的，只能空手而歸，另一個(gè)生活經(jīng)驗(yàn)是，菜市場(chǎng)到了晚上，菜價(jià)會(huì)開(kāi)始跳水，一方面都是撿剩的殘次品，一方面便于清當(dāng)日的庫(kù)存。
即使是今天，在傳統(tǒng) IT 環(huán)境下，對(duì)于一位經(jīng)驗(yàn)豐富的便利店店長(zhǎng)，在日清產(chǎn)品上，補(bǔ)貨的平均準(zhǔn)確率不到 50%，如果下午 5 點(diǎn)去買(mǎi)關(guān)東煮，百分之五十的概率會(huì)遇到某幾樣缺貨。這已經(jīng)是零售業(yè)靠人腦自我訓(xùn)練多年后的結(jié)果。
要克服生鮮賽道這樣的痛點(diǎn)，就必須依靠一些相對(duì)于商業(yè)模式本身而言，更加硬核的能力，那就是技術(shù)。
「我們把通信行業(yè)的 TCP 理論做了反向應(yīng)用，比如今天銷(xiāo)量沒(méi)達(dá)到閾值，打比方?jīng)]賣(mài)到一半，第二天補(bǔ)貨量就會(huì)下降。如果接連售罄了，我們?cè)僭龃笱a(bǔ)貨量。從而保證微倉(cāng)的周轉(zhuǎn)始終是一天左右。這樣一來(lái)，第一天加工生產(chǎn)分揀，第二天在微倉(cāng)，讓用戶(hù)收到的始終是離廠 2-3 天的新鮮肉，要知道，每日優(yōu)鮮的肉類(lèi)保鮮技術(shù)已經(jīng)讓保鮮期的上限達(dá)到了 7 天之久，這就意味著，用戶(hù)拿到手的肉會(huì)一直保持在最新鮮水平」，每日優(yōu)鮮商品供需部一位負(fù)責(zé)補(bǔ)貨算法的員工這樣告訴周天財(cái)經(jīng)。
肉類(lèi)可以被稱(chēng)作生鮮品類(lèi)之王，電商平臺(tái)售賣(mài)鮮肉、即時(shí)配送上門(mén)，在中國(guó)商業(yè)史上能做到的公司屈指可數(shù)。這對(duì)于技術(shù)和流程管理的考驗(yàn)，都非常大。
肉類(lèi)還僅僅是每日優(yōu)鮮巨大 SKU 的一小部分，每天凌晨，都有數(shù)百輛冷鏈車(chē)從每個(gè)大倉(cāng)把貨品運(yùn)輸?shù)角爸脗}(cāng)進(jìn)行儲(chǔ)存，每個(gè)倉(cāng)會(huì)有數(shù)千個(gè)單品，每倉(cāng)單品的庫(kù)存深度，是根據(jù)它服務(wù)范圍 1.5 公里內(nèi)的用戶(hù)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)設(shè)計(jì)得來(lái)的，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)百萬(wàn)級(jí)的補(bǔ)貨決策。數(shù)字化的技術(shù)，讓這件事情變成了可能。
再來(lái)看整個(gè)零售業(yè)態(tài)的變遷過(guò)程，如果說(shuō)便利店業(yè)態(tài)始于日本戰(zhàn)后的社會(huì)結(jié)構(gòu)變遷，沃爾瑪模式始于美國(guó)汽車(chē)驅(qū)動(dòng)的國(guó)家文化，那么在今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境發(fā)達(dá)的中國(guó)，是技術(shù)在不斷驅(qū)動(dòng)零售業(yè)實(shí)現(xiàn)更高效率，更好、更大規(guī)模、更深層次的供應(yīng)鏈整合，而每日優(yōu)鮮，就是這一歷史進(jìn)程的推動(dòng)者之一。
王珺透露，公司很早就決定用算法來(lái)解決大規(guī)模分布式的補(bǔ)貨決策，今天每日優(yōu)鮮在總部的員工中，有將近 40% 是技術(shù)人員、工程師，是他們和智能化算法讓大規(guī)模分布式節(jié)點(diǎn)管理變成了可能。
DT（大數(shù)據(jù)）技術(shù)，促進(jìn)了精準(zhǔn)備貨，讓每日優(yōu)鮮得以動(dòng)態(tài)管理起數(shù)量龐大的前置倉(cāng)和數(shù)千乃至數(shù)萬(wàn)個(gè) SKU 的進(jìn)進(jìn)出出，而物聯(lián)網(wǎng) IoT 技術(shù)，則能讓很多作業(yè)操作無(wú)人化、標(biāo)準(zhǔn)化，生鮮產(chǎn)品的損耗會(huì)降低，人效會(huì)大大提高。這也會(huì)是每日優(yōu)鮮下一代前置倉(cāng)會(huì)重點(diǎn)突破的技術(shù)。
數(shù)字化甚至也在提升銷(xiāo)售端的效率，王珺說(shuō)，每日優(yōu)鮮的平均客單價(jià)達(dá) 85 塊錢(qián)，這樣的客單價(jià)代表了一單有 8 件以上的貨，這里的核心除了產(chǎn)地直采帶來(lái)的低成本、低價(jià)銷(xiāo)售，很重要的還是數(shù)字化能力，精準(zhǔn)捕捉到了用戶(hù)交叉銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)。
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