對于平臺而言，兼顧全品類的運(yùn)營模式，可以擁有更高的客單價(jià)，也可以提升整體綜合毛利率。從網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)看，叮咚買菜的客單價(jià)大概在40多元，而樸樸公布自身客單價(jià)可以有80元左右。
樸樸在前置倉選址上會根據(jù)注冊用戶數(shù)來選擇開倉時(shí)間。注冊用戶越多的社區(qū)越早開倉，一方面優(yōu)化選址，開倉后能夠較快有所突破；另一方面也可以讓老用戶主動推薦和口碑宣傳，帶入更多的新用戶流量。
三、前置倉到家是生鮮電商的最優(yōu)解？
生鮮無疑是一個(gè)巨大的市場。有數(shù)據(jù)顯示中國內(nèi)地生鮮電商的交易規(guī)模，從2012年的10.05億到2018年的1449億，整體規(guī)模翻了15倍。這也是為什么這些年盡管沒有一家生鮮電商敢說自己完全賺錢，依然有眾多的企業(yè)和資本押注這一賽道。從O2O到垂直電商再到社區(qū)團(tuán)購，再到今天的前置倉到家，大家都在努力尋找一張萬億規(guī)模生鮮市場的入場券。
通過叮咚和樸樸的兩個(gè)案例，我們可以總結(jié)前置倉到家模式有三個(gè)特點(diǎn)。
1.定位一線城市和部分二線城市，走區(qū)域式布局
不論是叮咚還是樸樸，還是迅速入場的美團(tuán)買菜，都是先在一個(gè)區(qū)域建立起一定的競爭優(yōu)勢之后，再逐步拓展新的城市區(qū)域。叮咚買菜從上海到蘇杭，樸樸從福州到廈門，再選擇武漢或深圳，美團(tuán)上海到北京。他們選擇的都是一個(gè)區(qū)域內(nèi)人口密集，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，物流條件成熟的城市群。
2.定位在年輕消費(fèi)群體，主打便利和品質(zhì)
中大型城市的年輕群體，工作生活節(jié)奏快，希望在更短的時(shí)間更高效地解決買菜做飯這件事。而之前的水果生鮮電商，也完成了對這部分用戶到家模式的市場教育，養(yǎng)成了他們的消費(fèi)習(xí)慣。
這部分消費(fèi)群逐步成家立業(yè)之后，以家庭為單位的到家服務(wù)需求開始提升，叮咚樸樸們通過線上下單線下半小時(shí)內(nèi)到家，提供一定品質(zhì)，性價(jià)比較高（至少目前在補(bǔ)貼情況下是高性價(jià)比）的商品和服務(wù)來占領(lǐng)年輕消費(fèi)者群體的消費(fèi)心智。
3.蔬菜為核心品類切入，以高頻低價(jià)建立高流量入口
相比以往水果配送到家，蔬菜能夠讓用戶更高頻地訪問產(chǎn)品，理論上復(fù)購率會更好看。這樣的邏輯也符合三級火箭理論中先通過免費(fèi)或低價(jià)產(chǎn)品吸引流量，再通過價(jià)值更高的商品服務(wù)完成商業(yè)閉環(huán)設(shè)計(jì)。
前置倉到家模式獲得資本扶持，滿足用戶對高效買菜的客觀需求，發(fā)展早期在一二線城市容易快速切分超市、社區(qū)生鮮門店的市場。
和傳統(tǒng)電商相比，前置倉到家模式離消費(fèi)者更近，配送效率更高，用戶體驗(yàn)更好。而與生鮮超市和社區(qū)生鮮店相比，選址要求不如店鋪高，租金成本更低，不需要過重的門店裝修成本和門店運(yùn)營成本。
前置倉模式的障礙
盡管相比傳統(tǒng)生鮮電商模式，前置倉到家模式具有一定的優(yōu)勢，同時(shí)客觀上也滿足了用戶對于效率和品質(zhì)的需求。但前置倉模式還存在著很多待解難題：
1.通過蔬菜吸引流量，用戶群對價(jià)格敏感
一旦沒有補(bǔ)貼之后，是否會導(dǎo)致這批用戶流失？同時(shí)前置倉只有到家，沒有實(shí)物展示基礎(chǔ)，和消費(fèi)者的黏連形式單一，而一旦生鮮門店發(fā)展出到家業(yè)務(wù)，是否會對前置倉模式有所影響呢？
2.備貨準(zhǔn)確問題
因?yàn)槌兄Z的30分鐘送達(dá)，這就要求平臺對不同地區(qū)、不同社區(qū)的需求數(shù)據(jù)有更強(qiáng)的控制力。什么時(shí)候哪個(gè)倉要備什么貨？要備多少貨？大促的時(shí)候要備多少貨？一旦售罄，又要如何補(bǔ)貨？這都是一環(huán)扣一環(huán)的問題，一旦出現(xiàn)斷貨問題，對用戶的體驗(yàn)影響會很大；次數(shù)多了，用戶也只能拋棄這個(gè)平臺，畢竟買菜的替代品還是很多的。
3.跨區(qū)域供應(yīng)鏈問題
開局時(shí)選擇重點(diǎn)城市單點(diǎn)突破，這個(gè)階段供應(yīng)鏈可以和本地貨源合作。但是要想做大，必然要走出去。不同區(qū)域不同城市間供應(yīng)鏈整合和控制是一個(gè)更為復(fù)雜的問題，需要更多的時(shí)間和耐心；而自建供應(yīng)鏈卻不是每一家公司都能完成的任務(wù)。這一現(xiàn)實(shí)問題也決定了城市間的快速復(fù)制很難，而困守本地?zé)o異于是慢性自殺。
以樸樸超市為例，福州只能算一個(gè)二線城市，容量有限，本地還有永輝這樣的巨無霸虎視眈眈。即使現(xiàn)在樸樸在福州市場先行一步，在資金，供應(yīng)鏈和議價(jià)能力上還無法和永輝相比。
4.依賴資本造血，盈利模式不清晰（核心點(diǎn)）
蔬菜品類是消費(fèi)者每日必須，但損耗高、客單低、毛利低。從叮咚買菜一年融資5次，就可以看出這個(gè)行業(yè)對資金是多么渴望，這絕對是一門燒錢的生意。而在盈利模式上，目前幾家入局者都沒有找到明顯的盈利模式。這也讓很多人對此存在質(zhì)疑，《第三只眼看零售》算了一筆賬，單倉要做到日均3000單，毛利率在8%左右才可以盈虧平衡。而叮咚公開數(shù)據(jù)顯示單倉日均量為750單，而樸樸超市則沒有公布相關(guān)數(shù)據(jù)。最終決定一個(gè)模式在商業(yè)上能否真正走通的，還是投入的成本能否在消費(fèi)端回本并盈利。
就從目前的市場情況來看，前置倉到家模式能否成為生鮮市場的最優(yōu)解尚不可知。而入場的玩家，尤其是初創(chuàng)公司，依舊面臨著兩個(gè)靈魂拷問：能不能比別人熬得更久？能不能比別人更早找到盈利模式？
這個(gè)市場最終會如何發(fā)展，是叮咚、樸樸最終成為新一波獨(dú)角獸，還是美團(tuán)、永輝等巨頭熬死先行者收割市場，暫且等待時(shí)間給我們答案。
（來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 肥寒）
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