過(guò)去一年，王笑松在北京南五環(huán)外的京東總部和大族廣場(chǎng)之間來(lái)回奔波，這倆地分別是京東生鮮和7FRESH總部的所在地。
3個(gè)月前，京東進(jìn)行一次組織架構(gòu)調(diào)整后，王笑松就搬到大族廣場(chǎng)，而后7FRESH與京東生鮮合并由他親自負(fù)責(zé)。
緊接著，在2018年年報(bào)電話會(huì)上，劉強(qiáng)東也明確提出，今年主做中小城市的業(yè)務(wù)拓展、管理數(shù)字化、線下模式摸索及快速?gòu)?fù)制，而這三件事正中7FRESH下懷。
一系列的此舉讓7FRESH內(nèi)部士氣大振，一位7FRESH老員工對(duì)此向《靈獸》表示，“這讓一直在京東集團(tuán)‘門(mén)外’徘徊的線下生鮮業(yè)務(wù)好像有了歸屬感”。
然而，好景不長(zhǎng)。
4月9日，京東官方宣布7FRESH事業(yè)部總裁王笑松將調(diào)離原崗，也就是說(shuō)，王笑松徹底放棄了他一手打造起來(lái)的京東生鮮業(yè)務(wù)，而這僅距離王笑松接管7FRESH過(guò)去3個(gè)多月。
有人說(shuō)，如果不是7FRESH含著京東的金湯匙出身，恐怕早已不會(huì)被提及。面對(duì)過(guò)去20年來(lái)，國(guó)內(nèi)線下零售市場(chǎng)的群雄混戰(zhàn)，從阿里、美團(tuán)再到其他傳統(tǒng)零售永輝、蘇寧等，超市的沙場(chǎng)在過(guò)去兩年時(shí)間聚集起眾多新老巨頭。
但7FRESH身在其中可以說(shuō)是眾多入局者中最費(fèi)力的跟跑者。畢竟對(duì)京東來(lái)說(shuō)，線下零售市場(chǎng)已經(jīng)晚于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩年進(jìn)入，又面對(duì)15年未能真正實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)，再花費(fèi)大量成本在回報(bào)周期慢的線下零售場(chǎng)景，建立自己的帝國(guó)，對(duì)內(nèi)部是一種全方面的考驗(yàn)。
1
再被放緩的7FRESH
王笑松的接管似乎釋放出了，京東將加大力度扶持7FRESH，從獨(dú)立部門(mén)逐步并入集團(tuán)的信號(hào)。
組織架構(gòu)調(diào)整后，王笑松就直接搬到大族辦公（7FRESH總部），京東生鮮的所有人也陸續(xù)并過(guò)來(lái)，但很快京東集團(tuán)傳出裁員10%的消息，這讓半年來(lái)從300人迅速擴(kuò)張到近1000人的7FRESH迎來(lái)了又一次洗禮。
去年3月，7FRESH的操盤(pán)手杜勇帶著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體出走，從那以后7FRESH就在行業(yè)中漸漸“失去”了聲音，這樣的現(xiàn)狀維持近一年。
事后，王笑松公開(kāi)解釋稱，團(tuán)隊(duì)將更多的時(shí)間花在連鎖零售模式的搭建上，7FRESH在初期的重點(diǎn)不是加速擴(kuò)張搶占市場(chǎng)，兩家門(mén)店開(kāi)出后模式已經(jīng)跑通，將開(kāi)啟擴(kuò)張的計(jì)劃，并放出3~5年1000家門(mén)店的豪言。
“年初，開(kāi)出10家門(mén)店后，內(nèi)部不再提千家門(mén)店，反而2019年計(jì)劃門(mén)店達(dá)到30家，包括此前曾開(kāi)出的12家。”一名7FRESH管理層告訴《靈獸》。
此前，7FRESH內(nèi)部的規(guī)劃是在2019年開(kāi)100家店。
在面對(duì)截至今年1月已經(jīng)開(kāi)出122家門(mén)店的盒馬、已開(kāi)出73家的超級(jí)物種，在多業(yè)態(tài)的模式上探索并加速快跑的蘇寧，以及正在尋找新契機(jī)的各區(qū)域零售巨頭的焦灼形勢(shì)下，7FRESH的擴(kuò)張計(jì)劃再次被放緩，無(wú)疑為其未來(lái)蒙上一層迷霧。
一位7FRESH內(nèi)部員工說(shuō)，王笑松在調(diào)離前工作上沒(méi)有任何征兆，只是在最后一次早會(huì)中“抱怨”現(xiàn)在的工作效率低，就像傳統(tǒng)企業(yè)一樣。
十五年前，王笑松帶領(lǐng)3C業(yè)務(wù)幫助京東占領(lǐng)電商“老二”地位的腳跟，而京東生鮮是其所在團(tuán)隊(duì)孵化的又一品類，現(xiàn)任京東生鮮負(fù)責(zé)人葉威，正由于劉強(qiáng)東和王笑松看重，才接管生鮮業(yè)務(wù)。
再次放緩的原因，或許依舊來(lái)源于7FRESH主觀上的動(dòng)搖。
在內(nèi)部，王笑松屢次強(qiáng)調(diào)技術(shù)，對(duì)于選址、選品，補(bǔ)貨，線上線下一體化營(yíng)銷等，才是線下企業(yè)迫切需要的，以至于將京東Y事業(yè)部負(fù)責(zé)人于永利調(diào)任7FRESH研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人。
“于永利在這里不到一年，他的做事風(fēng)格更偏向匯報(bào)，可能這與線下零售的風(fēng)氣并不符。”7FRESH內(nèi)部員工說(shuō)，最終在這次裁員大潮中于永利也未能幸免。“于永利走的很突然，但這一切員工都麻木了”。
“7FRESH一直在虧損，在行業(yè)和消費(fèi)者的地位沒(méi)起來(lái)，集團(tuán)怎么可能還投入大量資源扶持？這段時(shí)間也一直在動(dòng)蕩，（7FRESH）部門(mén)根本用不了這么多人，再何況開(kāi)店有放緩。”一位不愿具名的7FRESH員工對(duì)《靈獸》說(shuō)。
2
迷路“差異化”
擺在7FRESH面前的，正是所有線下零售參與者的困擾，如何打出差異化，這是上到投資人，下到來(lái)面試的員工最關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。
或許在這條路上，即便7FRESH經(jīng)過(guò)屢次試錯(cuò)換帥后，也仍然未能想清楚，講明白的事情。
幾天前，盒馬侯毅在大會(huì)中公開(kāi)討論對(duì)全包裝食品的反思，這種采取化零為整的辦法，將生鮮食品稱重、打包，分裝成小包裝，打上價(jià)錢(qián)，便于消費(fèi)者直接拿起去收銀臺(tái)結(jié)賬的方式，被新零售的玩家爭(zhēng)相模仿，但卻忽視了無(wú)形中大幅度增加的成本。
7FRESH員工說(shuō)，內(nèi)部也曾對(duì)這樣的方式質(zhì)疑過(guò)，但沒(méi)有人能確定這樣是否正確，只是大家都這樣做。
據(jù)公開(kāi)資料顯示，7FRESH線上占比在40%，而盒馬的數(shù)據(jù)在70%，甚至未來(lái)的目標(biāo)是90%。要知道，在全渠道的模式中，線上占比的增長(zhǎng)并沒(méi)有因此而降低所有的營(yíng)運(yùn)成本，反而其中的揀貨、打包、配送等成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獲得的毛利收入。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
搜索更多: 7FRESH
