當(dāng)7FRESH北京ONE店、西安中登廣場店雙店齊開業(yè)時(shí)，京東進(jìn)行了緊鑼密鼓的宣傳。力度之大，與兩個(gè)月前、友商蘇寧開到1萬家店時(shí)相差無幾。實(shí)際上，京東7FRESH門店數(shù)一只手就數(shù)得過來。
與此同時(shí)，京東不再提及“百萬便利店”計(jì)劃，倒是網(wǎng)上不時(shí)傳出京東關(guān)店的消息。
在2017年，劉強(qiáng)東發(fā)出第四次零售革命宣言稱“無界零售”時(shí)代到來，高調(diào)進(jìn)軍線下，押注7FRESH和京東便利店來實(shí)現(xiàn)其愿景。
結(jié)果卻是，京東布局線下時(shí)間較晚、缺乏經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)展緩慢，種種信號都表明，這兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展并不順利。
7FRESH：慢工出細(xì)活還是裹足不前？
去年年初，在盒馬鮮生全國布局兩年后，京東的對標(biāo)產(chǎn)品7FRESH終于邁出第一步，在北京亦莊大族廣場和清河五彩城相繼開業(yè)了兩家門店。
去年9月，王笑松表示“未來3-5年，7FRESH將在全國開放1000家門店”。距離開設(shè)第一家店已經(jīng)過去了1年多，7FRESH僅開了5家店。
至于原因，此前有媒體報(bào)道稱，7FRESH一開始就不是劉強(qiáng)東力推的項(xiàng)目，他是被京東管理層說服的，所以在推進(jìn)上有些猶豫。
對于外界的質(zhì)疑，王笑松曾經(jīng)進(jìn)行過解釋。“之所以沒有大規(guī)模去復(fù)制開店，是因?yàn)榍捌谀Ｐ瓦�沒跑通。”
而且，自去年京東提出無界零售后，京東在線下零售領(lǐng)域有諸多規(guī)劃，7FRESH只是其中之一。生鮮超市的生意并不好做，即使是被阿里當(dāng)成新零售樣本的盒馬鮮生，目前也尚未全面盈利。
而相比盒馬鮮生，7FRESH“手頭并不寬裕”，與阿里的大筆資金投入相比，京東提供的資金并不充足。
不僅如此，7FRESH和盒馬鮮生的差距還體現(xiàn)在獨(dú)立性和話語權(quán)上。7FRESH從創(chuàng)新部門到回歸集團(tuán)內(nèi)部，可以說是京東集團(tuán)對7FRESH的重視，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，這也將在很大程度上影響京東7FRESH的獨(dú)立性。
相比盒馬鮮生的獨(dú)當(dāng)一面，7FRESH展現(xiàn)出對于京東集團(tuán)更強(qiáng)的依附性，京東的規(guī)劃決定了7FRESH的成長速度以及能走多遠(yuǎn)。
本以為京東入股永輝后，對7FRESH的發(fā)展是個(gè)利好，但目前來開，永輝顯然不想成為京東的流量供應(yīng)者，也不想把自己的用戶數(shù)據(jù)被京東無償獲取，這一點(diǎn)，從永輝試點(diǎn)自建前置倉可見一斑。
7FRESH好像進(jìn)退兩難，一方面阿里、蘇寧以及眾多垂直電商都在試水線下生鮮零售市場，不擴(kuò)張就面臨被淘汰出主戰(zhàn)場的危險(xiǎn)，一方面快速擴(kuò)張不僅面臨強(qiáng)大的競爭，還需要更多的試錯(cuò)時(shí)間，但對手不會(huì)停下腳步。
百萬“翻牌”便利店極速狂奔？
作為京東線下零售另一組成部分，京東便利店與7FRESH一樣，承載著京東在線下的野心。
在2017年4月，京東宣布“百萬京東便利店計(jì)劃”，聲稱未來五年將在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，平均每天要開500多家店。如今開店目標(biāo)具體推進(jìn)情況如何，京東并沒對外公布過具體數(shù)據(jù)。
7FRESH的定位是精選超市，主要布局也將在一、二線城市；京東便利店則是瞄準(zhǔn)低線市場，劉強(qiáng)東曾提到，京東便利店將主要開在廣大的三、四、五線城市甚至農(nóng)村，與7FRESH形成互補(bǔ)。
為了迅速搶占市場，京東便利店主要采取“翻牌”模式，即通過收編夫妻老婆店，掛上京東便利店的牌子。
按照京東的說法，所有掛京東牌子的便利店，其50%的商品須通過京東掌柜寶進(jìn)貨。但是規(guī)定很難得到落實(shí)，原因在于店主更習(xí)慣選擇拿便宜貨源，而京東掌柜寶的品牌商品欠缺批發(fā)價(jià)優(yōu)勢。
雖然在“翻牌”模式下，京東表面上迅速搶占了市場，但管理的挑戰(zhàn)也在被逐漸放大。由于訂貨、管理等基本上憑店主個(gè)人感覺和經(jīng)驗(yàn)，直接導(dǎo)致店面形象欠佳、營銷手段傳統(tǒng)、經(jīng)營方式落后等弊病，進(jìn)貨帶銷量的目的大打折扣。
在供應(yīng)鏈、人員培訓(xùn)、到店導(dǎo)流、品牌賦能等方面，京東所能給予店主的實(shí)質(zhì)性幫助十分有限。“翻牌”模式更多是一種供應(yīng)鏈端的“走貨”，即使有百萬家，仍然是一盤散沙，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同的作用。
對于京東便利店的推進(jìn)情況，京東幾次改口，甚至玩起了文字游戲。2017年7月，京東聲稱“京東新通路年底前將覆蓋50萬家門店，具體是指：有50萬家門店接入使用京東的掌柜寶系統(tǒng)，目前已經(jīng)接近30萬家。”即京東的百萬便利店變成了接入系統(tǒng)。到了去年4月份，劉強(qiáng)東公開稱到年底，京東便利店的開店速度會(huì)從“每周開1000家便利店”提高到“每天開1000家”。但是直到現(xiàn)在，京東未公布便利店的相關(guān)數(shù)據(jù)。
如果要觸及便利店運(yùn)營管理的深水區(qū)，京東還有較長的路要走。而要走直營的道路，則需要強(qiáng)大的資金支撐，這需要京東進(jìn)行內(nèi)部平衡。
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