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不過，延長庫存周期也不等于無限期延長，雖然目前保有10大品類，2萬個sku，但嚴選的產(chǎn)品庫轉(zhuǎn)周期能夠達到90天或更短的時間，和號稱“零庫存”的優(yōu)衣庫庫轉(zhuǎn)周期83.72天幾乎持平。
從這個數(shù)據(jù)可以看出，網(wǎng)易嚴選實際上保持著非常高的效率。雖然它的庫存相對較高，但運轉(zhuǎn)速度也快。打一個比方，這就像是一個青少年，吃的多，運動也多，處于非常健康的狀態(tài)。這和凡客當年的高庫存、低銷售占據(jù)現(xiàn)金流的教訓完全是兩碼事。
慢企業(yè)
我一直認為，消失的品牌都不是被其他品牌打敗的，往往都是自己的原因。在市場遇冷、下行周期內(nèi)核心策略就是不犯錯。
網(wǎng)易從來就不是一家快企業(yè)。這也是丁磊自身的做事風格。丁磊一直受美國管理學家詹姆斯柯林斯所著的《基業(yè)長青》的影響，崇尚相對保守的企業(yè)管理。
嚴選在當下更注重兩個點。
1、產(chǎn)品圈粉，在更廣泛的人群之中建立口碑效應(yīng)和品牌效應(yīng)；
2、保證質(zhì)量，讓產(chǎn)品說話，無需花太多精力做市場推廣就能實現(xiàn)自傳播；
嚴選的身后是網(wǎng)易。追求極致的GMV并非難事。
但是這種做法很可能帶來質(zhì)量下滑、庫存增加的困境。嚴選真正的挑戰(zhàn)在于如何克制擴張的欲望，在當下把該夯實的基礎(chǔ)夯實好。規(guī)避凡客等零售商曾經(jīng)遇到過的問題。
中國企業(yè)最缺乏的主導(dǎo)哲學其實就是保守主義。更崇尚“從0到1”、“風口上的豬”這些概念，總是企圖用一個似是而非、大而無當?shù)膽?zhàn)略去輕而易舉取得短期勝利。
但在歐美保守主義哲學中，一直信奉一個原則：不要瞎變革。
因為社會是一個長期發(fā)展而形成的有機體，它所依賴的是傳統(tǒng)、習慣、法律和秩序。對社會變革必須采取非常審慎的態(tài)度。它把人類共同體理解為生物一般的有機組織，其中各局部之間、各局部和整體之間存在一種相互依賴關(guān)系，局部不可離開整體而獨立生存。
零售這個隨時可能犯錯的重行業(yè)同樣如此。保守并不意味著并不反對變革，只是反對激進的變革，寧愿采取比較穩(wěn)妥的方式，尤其是在下行周期內(nèi)，保守更是意味著小心試探。
用戶對品質(zhì)的訴求要求電商慢下來，更注重體驗、質(zhì)量，而非擴張、速度、大而全。選品團隊與設(shè)計團隊需要對市場需求和消費者喜好有著即時、準確的了解，持續(xù)創(chuàng)造爆品，避免一不小心造成的商品滯銷和庫存積壓。
網(wǎng)易嚴選不是簡單的平臺模式，那么就不應(yīng)該用一個普通互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展速度來比對、要求網(wǎng)易嚴選，更應(yīng)該用一家百年老店的目光去衡量這樣一家零售企業(yè)。
短期內(nèi)雖然可能增長速度有所放緩，但這種放緩實際上是健康的放緩。
日本管理學研究者井上達彥在《模仿的技術(shù)》一書中提到：
成功企業(yè)之間的商業(yè)模式其實極為類似，最大的特征就是高收益。井上達彥拿豐田汽車、日本7-11、可口可樂對比稱，獲得高收益的秘密則在于三個關(guān)鍵：獨特的技術(shù)，強大的銷售渠道或卓越的品牌。
如果你去看豐田汽車、日本7-11、可口可樂過去幾十年曾經(jīng)遭遇過的風風雨雨就會發(fā)現(xiàn)，短時間內(nèi)的增速放緩其實并不是什么值得焦慮的問題。企業(yè)真正最核心的問題還是在于打磨產(chǎn)品、維系品牌、做好口碑。
雖然和其他零售企業(yè)一樣，同時面臨兩個“蒙代爾三角”的考驗，但網(wǎng)易嚴選用重模式和慢模式，正在悄然建立自己的銷售渠道與品牌基礎(chǔ)，并運用自身技術(shù)，改造中國制造業(yè)，這才是真正最有價值的部分。
我們或許可以期待一家百年老店在當下的播種。
來源: 派代論壇 作者: 吳俊宇 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 網(wǎng)易嚴選 |
