行業(yè)熱點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界競(jìng)合
國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)兩大巨頭騰訊和阿里在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”領(lǐng)域亦頗多布局：騰訊公布了“微信智慧醫(yī)院3.0”計(jì)劃、正式啟動(dòng)了醫(yī)療影像國(guó)家新一代人工智能開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)；阿里旗下阿里健康和西安國(guó)際醫(yī)學(xué)聯(lián)姻，打造“互聯(lián)網(wǎng)+”新醫(yī)療模式。
而在近期動(dòng)作之外，騰訊、阿里在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”領(lǐng)域的觸角已經(jīng)延伸到醫(yī)療的各個(gè)環(huán)節(jié)，比如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、醫(yī)藥零售、醫(yī)療AI、醫(yī)療信息化等�？梢哉f(shuō)，這兩家企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”領(lǐng)域已然“All-in”。
那么，騰訊、阿里在“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”領(lǐng)域到底有何布局、他們的布局邏輯有何異同、他們將如何用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)“賦能”醫(yī)療行業(yè)、他們期望實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)、對(duì)未來(lái)醫(yī)療發(fā)展有何影響？
騰訊 “自有”醫(yī)療業(yè)務(wù)包括微信智慧醫(yī)療、微保、騰訊覓影、企鵝醫(yī)典、騰訊云、騰愛(ài)糖大夫等；阿里在醫(yī)療領(lǐng)域的“自有”布局包括阿里健康、螞蟻金服、阿里云、淘寶四大板塊，另外，云鋒基金常作為投資/資源整合平臺(tái)出現(xiàn)。兩家在醫(yī)療領(lǐng)域具有大量的投資事件，參投公司超過(guò)50家。
從兩家企業(yè)醫(yī)療布局未來(lái)走向看，騰訊開(kāi)放性更強(qiáng)，原因在于騰訊已經(jīng)“投行化”，它更看重行業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)性，并提前布局；而阿里的布局是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)節(jié)進(jìn)行逐步豐富，并希望占據(jù)該“入口”，實(shí)現(xiàn)整體資源的盤活。
目前看，騰訊、阿里在醫(yī)療領(lǐng)域并未正面交鋒，即使是相似度較高的“未來(lái)醫(yī)院”和“智慧醫(yī)院”，以及醫(yī)療AI業(yè)務(wù)，也還遠(yuǎn)未達(dá)到短兵相接的程度。而醫(yī)療健康行業(yè)的龐大市場(chǎng)，為騰訊、阿里這樣既有資金，又有技術(shù)沉淀和產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)提供了非常寬廣的施展舞臺(tái)，二者或在競(jìng)爭(zhēng)中推動(dòng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
行業(yè)熱點(diǎn)：中國(guó)式PBM探索實(shí)踐
PBM（Pharmacy Benefit Management，直譯為藥品福利管理）這一模式在2010年左右從美國(guó)漂洋過(guò)海來(lái)到中國(guó)，大致經(jīng)歷了“萌芽——沉寂——復(fù)蘇”三個(gè)發(fā)展階段。
PBM誕生在上世紀(jì)60年代末期的美國(guó)，伴隨著塑料保障卡的發(fā)明應(yīng)運(yùn)而生；70年代，出現(xiàn)了處方審核的雛形；80年代處方審核的模式進(jìn)一步發(fā)展，PBM成為了管理門診處方藥的中堅(jiān)力量。
80年代之后，PBM業(yè)務(wù)在兩大因素驅(qū)動(dòng)下快速發(fā)展：其一是隨著醫(yī)療服務(wù)和處方藥費(fèi)用快速上漲，控費(fèi)需求不斷提升；其二是藥物發(fā)現(xiàn)“黃金時(shí)代”的到來(lái)，每年有大量的新藥上市，需要有機(jī)構(gòu)幫助付款人跟蹤新藥的推出和使用情況，并根據(jù)效果、費(fèi)用等指標(biāo)在老藥和新藥的選用之間達(dá)成平衡。
今天而言，美國(guó)市場(chǎng)的PBM玩家大致分為幾類：其一是“嵌”在保險(xiǎn)公司里面的PBM，如健康險(xiǎn)公司聯(lián)合健康旗下的PBM公司Optum；其二是連鎖藥店開(kāi)辦的PBM公司，如CVS旗下的Caremark；再一種是獨(dú)立型PBM，如Medimpact（美德醫(yī)）。
PBM來(lái)時(shí)，業(yè)內(nèi)期盼是“他山之石，可以攻玉”；PBM沉寂時(shí)，行業(yè)觀點(diǎn)是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”；PBM再次復(fù)蘇，更強(qiáng)調(diào)“本地化”與“中國(guó)式創(chuàng)新”。
PBM斡旋于眾多利益相關(guān)方——藥企、保險(xiǎn)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥店、患者之間，優(yōu)化診療服務(wù)和用藥路徑，并力求在保證治療效果的基礎(chǔ)上，盡可能地降低醫(yī)療支出。在快速推進(jìn)改革中的中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)而言，利益關(guān)系更加錯(cuò)綜復(fù)雜，非創(chuàng)新不能解圍城之困，PBM再次被寄予厚望。
中國(guó)本土化PBM業(yè)務(wù)跑通需要具備六大關(guān)鍵要素：
i. 強(qiáng)大的藥品議價(jià)權(quán)：保證PBM能以較低價(jià)格從上游藥廠采購(gòu)藥品；
ii. 開(kāi)具并審核處方的能力：保證PBM能根據(jù)藥品處方輔助患者合理用藥；
iii. 足夠的患者流量：保證PBM有足夠的患者基礎(chǔ)及藥品銷量；
iv. 成熟的供應(yīng)鏈體系：保證藥品以較高效率流通；
v. 完善的支付端保障：保證藥品實(shí)現(xiàn)最終支付；
vi. 連續(xù)性慢病用藥數(shù)據(jù)：保證PBM了解慢病患者用藥規(guī)律。
“醫(yī)改”大背景下，中國(guó)的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)快速變化，國(guó)外任何有益的模式都能找到試水的土壤——比如和美國(guó)學(xué)PBM、和日本學(xué)零售藥店分級(jí)管理，以及推進(jìn)藥品生產(chǎn)流通使用向規(guī)�；�、集約化發(fā)展等。尋找變化中的機(jī)會(huì)，而不是拘泥于商業(yè)模型中條條框框，這才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
來(lái)源: 動(dòng)脈網(wǎng)
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