去年10月，逍遙子一封內(nèi)部郵件宣布將阿里旗下的餓了么與口碑整合為阿里的本地生活服務(wù)平臺，全面PK美團點評的到店+到家，餓了么率先拋出“3個100萬”戰(zhàn)略，試圖從外賣的B端破局，充當(dāng)阿里履帶戰(zhàn)略的重要鏈條，差不多與此同時，美團也拿出了110億的商家扶持計劃。戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。
為什么B端成了外賣新戰(zhàn)場？
首先是人口紅利的消失，去年中國新生人口只有1500萬，據(jù)說是清朝中期以來最低的一年，按照Questmobile的數(shù)據(jù)，每月新增的活躍智能設(shè)備也跌到了4600萬。
中國擁有8億城鎮(zhèn)人口，除去老人兒童實際消費人群在6億左右，外賣已經(jīng)擁有3億客群，未來當(dāng)然只能從紅利驅(qū)動轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動，考驗平臺的多樣性。
從美團和餓了么運營情況來看，雙方都搭建了高效的物流體系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，轉(zhuǎn)而深耕B端順理成章。
更深層次的原因則是市場格局的固化。
Trustdata的數(shù)據(jù)顯示，2017年美團外賣份額是46.1%，餓了么是39.5%，百度外賣6.4%，去年上半年變?yōu)槊缊F外賣59%領(lǐng)跑，餓了么退守36%，百度外賣幾乎可以忽略了，到10月更被阿里更名為餓了么星選，去鞏固高端市場了。
如果從口碑前身即2013年12月的淘點點算起，阿里做外賣已經(jīng)嘗試了6年，仍然未能取得穩(wěn)固的立足點。
從用戶層面來看，當(dāng)年淘點點既做到店又做到家，但到店用的是提前預(yù)訂和掃碼點菜，中國消費者并不習(xí)慣，外賣選擇了TP眾包，但服務(wù)跟不上，導(dǎo)致刷量失控，最后慢性自殺。
今天的消費者更加精明，選擇餐飲商家會同時參考外賣和點評兩套體系的評價，美團點評最大的成功就在于把yelp模式和中國式服務(wù)效率整合為線上閉環(huán)，阿里把餓了么和口碑合體為生活服務(wù)公司正是看到了這一點。
雙方都意識到線上新增用戶趨于飽和，早期發(fā)展起來的一批外賣商戶面臨大浪淘沙，只有真正的優(yōu)質(zhì)商家才能沉淀下來，這是競爭由C而B的原動力。
初衷相似，但B端戰(zhàn)爭怎么打，大家思路不同。
餓了么的3個100萬就是幫助100萬線下商戶新上線；賦能100萬商戶數(shù)字化升級和新增100萬就業(yè)崗位。
美團的110億則有四個方向，除了行業(yè)大營銷和商家數(shù)字化，還有深化供應(yīng)鏈和先鋒商戶獎勵。即在產(chǎn)業(yè)鏈源頭降低成本，同時對供給側(cè)改革有突破的商戶、品牌做專項獎勵扶持，幫助其利用外賣平臺更好發(fā)展。
大家都瞄準(zhǔn)了外賣的供給側(cè)改革，去年在美團外賣獲得收入的商家就有360多萬，超過餓了么全平臺的商家總數(shù)，所以美團希望與優(yōu)質(zhì)商家鞏固利益共同體，而餓了么就有新增和存量兩個戰(zhàn)場，競爭的關(guān)鍵邏輯有四條。
1、商家的服務(wù)增值不能簡單理解為流量和場景導(dǎo)入。
餓了么的3個100萬戰(zhàn)略核心是兩個落地支點，既要搶食還沒線上化的商家，還要升級現(xiàn)有商家的后端服務(wù)，這主要因為美團商家版APP有更高的DAU，餓了么必須迅速改變這一局面。
但它所理解的數(shù)字化服務(wù)仍然是阿里和支付寶崇尚的流量和場景邏輯，比如把阿里戰(zhàn)略伙伴星巴克、銀泰、高鑫旗下的歐尚和大潤發(fā)的外送業(yè)務(wù)讓度給星選和餓了么，再把盒馬生鮮之類的新零售與蜂鳥捆綁起來，然后打通賬戶體系降低數(shù)據(jù)和流量流轉(zhuǎn)的門檻，目的是把外賣的效率競爭變?yōu)樯鷳B(tài)之爭，這種思路本質(zhì)上不是商家賦能，而是一種平臺聚單心態(tài)。
履帶戰(zhàn)略追求不同場景和產(chǎn)品之間的有效協(xié)同，但本地生活服務(wù)究竟是成就了商家還是平臺，恐怕還是個要捋清的問題。
2、補貼只是價格營銷手段，并非長久營收增長良方。
最近餓了么正用“暖冬”計劃強化競爭力，其中最核心的就是重新開始補貼商戶，但這可能更多是一種營銷手段，并非是長久營收增長的良方。
首先“暖冬”不是普惠，而是有嚴(yán)格的區(qū)域管控，也即是說餓了么的補貼并非所有商戶都能享受，相比于美團對產(chǎn)業(yè)鏈改造的持久性，餓了么這種針對部分商戶的補貼更多是一種短期刺激。
其次，餓了么一直用超級會員增加用戶粘性，但優(yōu)惠從初期的免費配送逐漸收窄為紅包優(yōu)惠，而且商家承擔(dān)最低不少于3元的額度，去年餓了么將不愿做獨家的店鋪傭金從18%提高到24%，加劇了平臺和商家的對立，以致于出現(xiàn)了很多對于超級會員的吐槽。
餓了么補貼策略可以視為對商家和消費者的雙重示好，但由于這部分收益完全由商家消化，最大的可能并不是返還消費者，而是用來對沖此前付出的優(yōu)惠成本了。
3、如何從供應(yīng)鏈到金融提供完善的后端服務(wù)。
餓了么和美團差不多都在2015年啟動了自己的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，餓了么是有菜，美團是快驢，但發(fā)展差異很大。
2016年餓了么幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務(wù)費高，直到去年再度強調(diào)B端競爭才重新啟動了有菜的招聘。美團的快驢則是一直在高速進(jìn)化，特別是去年四五月間做了地推，加上在米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽、方便速食、廚具等幾個核心品類的統(tǒng)購、統(tǒng)采開始上規(guī)模，正迅速滲透商家供應(yīng)鏈。
餓了么的策略帶有明顯的阿里烙印，傾向于把有菜的供應(yīng)鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產(chǎn)品整合起來，打造商家的核心競爭力，而美團將后端服務(wù)統(tǒng)籌為RMS餐飲管理系統(tǒng)，后者是一套包括了精準(zhǔn)在線營銷工具、配送基礎(chǔ)設(shè)施以及云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和金融的解決方案。
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