孫原把每日優(yōu)鮮信奉的“贏”的條件歸結(jié)為兩點(diǎn)：心力和腦力。
“心力就是有耐心、沉得下去。”孫原談道，做所謂的新物種，苦是常態(tài)，失敗率很高，沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，很多東西都靠自己去苦思冥想、去踩坑。如果要追求馬上做大，鋪量、上市，很難定下心來做零售這件事。
“我們一直不算快，2015年生鮮電商火的時(shí)候，比我們快和大的有四五家，我們深知，在前端鋪了很多用戶后，如果后端供應(yīng)鏈跟不上會(huì)出現(xiàn)問題。2016年做無人零售，我們也不是最快的，只是看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)。我們做過倉(cāng)、做過生鮮電商，會(huì)對(duì)后端把控得更好，再加上對(duì)已有的點(diǎn)位做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，所以我們能后來居上。”
至于涉足社交電商，孫原指出，每日一淘的成長(zhǎng)速度的確非�？�，但這并不是自己一家的狀態(tài)，社交電商整個(gè)行業(yè)都起得很快。而每日一淘的優(yōu)勢(shì)在于本身已經(jīng)有供應(yīng)鏈的稟賦，因此可用資源會(huì)更多，底子會(huì)更好。
“反過來說，社交電商做到一定程度會(huì)面臨一些瓶頸，多數(shù)是由于底子不夠穩(wěn)，前期只專注圈人而不是做商品。所以在社區(qū)拼團(tuán)、社群電商上，我們算是為數(shù)不多的花時(shí)間和精力在供應(yīng)鏈上大于其他任何方面的玩家。”
腦力則在于有沒有能力做這件事情，屬于組織能力。對(duì)每日優(yōu)鮮而言，組織必須是進(jìn)化型的。據(jù)孫原介紹，每日優(yōu)鮮的組織調(diào)整比較頻繁，起碼三個(gè)月一次。
“我們的邏輯是，外部商業(yè)環(huán)境變化非�？�，組織就要跟得上商業(yè)環(huán)境的迭代變化。所以我們每個(gè)季度甚至每個(gè)月，都會(huì)以各種各樣的方式去升級(jí)迭代組織，里面會(huì)有人晉升、有人降級(jí)，有新的人進(jìn)來、有舊的人出去，每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不會(huì)被任何一個(gè)人帶跑。”
孫原把每日優(yōu)鮮的組織調(diào)整機(jī)制稱作“生物型進(jìn)化組織”。她發(fā)現(xiàn)很多新業(yè)務(wù)其實(shí)出自老班底，因?yàn)樵诠緲I(yè)務(wù)成長(zhǎng)中，引入新人實(shí)際上是在刺激老班底不斷進(jìn)化。“老人”吸收了新鮮血液，加上過去的經(jīng)驗(yàn)稟賦，還能夠調(diào)動(dòng)公司資源，非常適合去做新興業(yè)務(wù)，重新創(chuàng)造價(jià)值，之后他再把新人拉動(dòng)起來，循環(huán)往復(fù)。
“這樣一種不斷吸納和溢出的方式，使整個(gè)組織保持了活力，最后才能夠擁有締造新業(yè)務(wù)的能力。”孫原說道。
外部環(huán)境不確定 焦慮來自哪里？
創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身在不確定環(huán)境中尋求生存，每天會(huì)面對(duì)各種不確定性。在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，每日優(yōu)鮮對(duì)于“失控”的外部環(huán)境似乎沒有太多焦慮感。在大家都哀嘆資本寒冬的2018年，它卻逆勢(shì)融資4.5億美元。
用孫原的話來說：不變的是趨勢(shì)，其他所有都是變化的，我們能做的就是不斷進(jìn)化和迭代，遇到什么樣的環(huán)境就去思考和解決什么樣的問題。
“任何一個(gè)企業(yè)，如果生命周期足夠長(zhǎng)，它一定會(huì)經(jīng)歷好幾輪周期或者大環(huán)境蕭條的情況，這其實(shí)也是常態(tài)，你不可能一直都是順的。我們前后經(jīng)歷過的行業(yè)小周期有好幾次了，所以對(duì)大環(huán)境已經(jīng)不焦慮了。我們信奉的一句話：冬天是偉大的朋友，你沒有經(jīng)歷過冬天也不會(huì)成就偉大。在這個(gè)心態(tài)下，冬天做冬天該做的事，儲(chǔ)備糧食，并練好內(nèi)功。”
那么，真正會(huì)焦慮的事情是什么呢？
孫原指出，每日優(yōu)鮮的焦慮更多來自自身：怎樣糾正戰(zhàn)略方向，讓組織和運(yùn)營(yíng)體系不斷進(jìn)化。
“戰(zhàn)略上，要變化地看待什么是對(duì)的、什么是不對(duì)的，以及下一步該怎么走。組織上，要考慮現(xiàn)有體系是不是能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，現(xiàn)有人員是不是夠好，現(xiàn)有考核機(jī)制是不是能夠激發(fā)大家，現(xiàn)有利益分配是不是合理。運(yùn)營(yíng)上，哪些是效率不高的地方，怎么能讓技術(shù)和大數(shù)據(jù)產(chǎn)生更好的驅(qū)動(dòng)力。”
過去四年的歷程也印證了這一點(diǎn)。從近場(chǎng)化、消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)迭代帶來的智能化三個(gè)發(fā)展趨勢(shì)出發(fā)，每日優(yōu)鮮一次次投身新物種。而每一次新商業(yè)模式探索的背后必須有組織能力的支撐，才有可能構(gòu)建第二、第三增長(zhǎng)曲線，最終形成數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的管理體系。
“很慶幸，我們過去幾年在大的戰(zhàn)略上，目前來看都做了正確選擇。”孫原最后談道，“要在一個(gè)大的賽道成就一個(gè)足夠大的事業(yè)，你的奮斗周期其實(shí)很長(zhǎng)。需要在組織上不斷強(qiáng)調(diào)使命和愿景，做好接班人機(jī)制，有計(jì)劃性地維系和傳承，才能讓一批又一批新人也能支撐起這個(gè)事業(yè)。”
來源: 億邦動(dòng)力網(wǎng)
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