盡管如此，在過(guò)去幾個(gè)月的時(shí)間，區(qū)域頭部的創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎被瓜分殆盡。王鵬表示，“現(xiàn)在頭部的團(tuán)已經(jīng)被大家分的差不多了。現(xiàn)在做得好的主要有七個(gè)省份：山東、河南、江蘇、浙江、江西、湖南、湖北。每個(gè)省有影響力的就是前三名，總共二十幾家，分得差不多了。”
對(duì)于兼并，某位投了兩家團(tuán)購(gòu)公司的投資人持有負(fù)面看法，“兼并之中，有一些項(xiàng)目是to VC的，幾家團(tuán)隊(duì)拼湊在一起，你在濟(jì)南干，我在武漢干，表面上能夠迅速把團(tuán)隊(duì)聚集起來(lái)，但未來(lái)，這種團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)有極大崩塌的風(fēng)險(xiǎn)。”
03運(yùn)營(yíng)能力的考驗(yàn)
“社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心壁壘在于運(yùn)營(yíng)，就是比誰(shuí)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力更強(qiáng)。”星瀚資本創(chuàng)始人楊歌說(shuō)。因?yàn)樵跅罡杩磥?lái)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)之所以出現(xiàn)，是當(dāng)線上線下都完成整合之后，出現(xiàn)的中間地帶所形成的市場(chǎng)需求。
楊歌說(shuō)，商業(yè)的整合是從線下開(kāi)始的，由地產(chǎn)和品牌連鎖來(lái)推動(dòng)，這在二、三十年前就逐漸形成并完成，而在過(guò)去的十年里，電商加團(tuán)購(gòu)，以及O2O的方式完成了線上的整合，這時(shí)就出現(xiàn)了一些局部地區(qū)，線下商品的流動(dòng)性較慢，商品標(biāo)準(zhǔn)化程度有待提升，最后一公里的物流成本較高，所以買(mǎi)家對(duì)價(jià)格敏感性和便捷程度還未能滿足，因此在這個(gè)中間地帶就迭代出了社區(qū)團(tuán)購(gòu)。
但它并非主流模式，它的特點(diǎn)決定了它很難標(biāo)準(zhǔn)化，也比較難整合。“每個(gè)地區(qū)的文化、標(biāo)準(zhǔn)化程度、物流成本，以及用戶的喜好都不相同，因此整合的難度較大，很難形成一個(gè)大品牌和完善的系統(tǒng)。”
某位一線資本的管理合伙人則認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司最應(yīng)該具備的是供應(yīng)鏈能力。“大部分公司是沒(méi)有供應(yīng)鏈能力的，一旦跨區(qū)域擴(kuò)張或者在單個(gè)城市做大后，具體表現(xiàn)就是巨虧。”
從目前的情況來(lái)看，幾家頭部項(xiàng)目均脫胎于具有供應(yīng)鏈資源的大公司，如十薈團(tuán)從社群電商有好東西孵化，早期約50%的供應(yīng)鏈資源來(lái)自有好東西；小區(qū)樂(lè)孵化自格家網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)始人馬昕彤說(shuō)，基本上全國(guó)主流城市都有格家網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈，足以支撐小區(qū)樂(lè)當(dāng)前的前端業(yè)務(wù)。
興盛優(yōu)選則孵化自湖南本土便利店品牌芙蓉興盛，據(jù)媒體報(bào)道，芙蓉興盛在全國(guó)有13000多家便利店，有眾多落地的便利店和供應(yīng)鏈資源，同樣起步于長(zhǎng)沙的興盛優(yōu)選則選擇了社區(qū)便利店作為銷(xiāo)售節(jié)點(diǎn)。
此外，從什么樣的品類切入，也很關(guān)鍵。由于社群的消化能力是有限的，一天最多推出20個(gè)商品，太多的品類、太頻繁的推銷(xiāo)，會(huì)讓效益大打折扣。根據(jù)采訪獲得的信息，你我您、松鼠拼拼、鄰鄰壹、十薈團(tuán)每天上線的sku均在20個(gè)左右。
同時(shí)，生鮮水果作為家庭消費(fèi)的高頻剛需品類，成為各家項(xiàng)目引流的首選。在不同的時(shí)節(jié)，你我您會(huì)選擇推出阿克蘇蘋(píng)果、廣西砂糖橘等不同爆款品類引流；十薈團(tuán)起步前期，則采用了有好東西提供的爆款產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行熱啟動(dòng)；同樣，以生鮮水果、零食、特產(chǎn)禮品等品類為主的松鼠鄰家，生鮮占比達(dá)60%；另外，為了提升團(tuán)長(zhǎng)和平臺(tái)收益，小區(qū)樂(lè)還引入了家電類高客單價(jià)的產(chǎn)品。
有好東西創(chuàng)始人兼CEO陳?ài)硎荆鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)模型是個(gè)精選模型，在進(jìn)入二三線城市時(shí)，從本地批發(fā)市場(chǎng)隨便采購(gòu)生鮮在小區(qū)賣(mài)，是很難賣(mài)出去的。只有口感差異化的生鮮才能切開(kāi)市場(chǎng)。
04本質(zhì)上是營(yíng)銷(xiāo)手段
“很多時(shí)候，用戶體驗(yàn)不一定是性價(jià)比，可能是服務(wù)能力，也可能是情緒消費(fèi)，從眾心理，所以這里面有心理學(xué)，也可能是一些營(yíng)銷(xiāo)手段。”某位投資人表示。
這些綜合因素，造就了部分資本對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的看好。但楊歌卻認(rèn)為，雖然社區(qū)團(tuán)購(gòu)在這一時(shí)期不失為是一個(gè)好生意，但它的投資價(jià)值還有待市場(chǎng)驗(yàn)證。事實(shí)上，從2014年到現(xiàn)在，出現(xiàn)的風(fēng)口都伴隨著著一些泡沫，風(fēng)口的生命周期也越來(lái)越短，從去年的新零售、無(wú)人零售，到今年年初的小程序都是如此。
對(duì)于投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，一個(gè)風(fēng)口的“動(dòng)能”和“能量”是存活時(shí)間的關(guān)鍵，例如只持續(xù)了四五個(gè)月的”小程序“風(fēng)口，是具體公司運(yùn)用具體技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的行為，所以很難產(chǎn)生較大動(dòng)能。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“動(dòng)能”似乎更弱，因?yàn)樗钦麄�(gè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮流量紅利以及整個(gè)（線上）團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式紅利褪去之后，僅有的在這個(gè)階段之內(nèi)形成的小的商業(yè)風(fēng)口，能否利用這波紅利延展至產(chǎn)業(yè)鏈上下游以獲得更多發(fā)展是后續(xù)更加重要的考驗(yàn)。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)似乎更像一種營(yíng)銷(xiāo)的方法。對(duì)于品牌商而言，通過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)進(jìn)行促銷(xiāo)，存貨的流動(dòng)性加強(qiáng)；對(duì)于消費(fèi)者而言，他們對(duì)于價(jià)格的敏感性得到滿足。
但它畢竟是互聯(lián)網(wǎng)紅利之后，線下商業(yè)受到?jīng)_擊，進(jìn)行反擊，然后借用互聯(lián)網(wǎng)思路在這個(gè)階段下的短期產(chǎn)物。如果把整個(gè)行業(yè)分為主血管、支系血管和毛細(xì)血管，那么，這幾年線上線下的商業(yè)已經(jīng)完成了主血管和支系血管的整合，剩下的毛細(xì)血管，就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)所選擇的市場(chǎng)。
而這些毛細(xì)血管最終會(huì)被“捋清楚，捆綁起來(lái)，變成支系血管”，也就是被更為精細(xì)化的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，一旦到那時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。“雖然它有可能是一個(gè)緩慢的過(guò)程，但整個(gè)存量市場(chǎng)會(huì)逐漸縮小。”楊歌說(shuō)。
但也許，未來(lái)社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)像拼團(tuán)、直播等流量獲取形式一樣成為工具，而并非以獨(dú)立項(xiàng)目等形式出現(xiàn)，例如以后的無(wú)人零售店也可以進(jìn)行社區(qū)促銷(xiāo)。
“以后，很有有可能演變成LBS（Location Based Service），就是基于地理位置的一種自動(dòng)化配售，或者像共享一樣，最后發(fā)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)很難維持，最終又回歸到線上線下兩種業(yè)態(tài)。”楊歌說(shuō)。
來(lái)源: 創(chuàng)業(yè)邦-楚春希 楊絢然
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