演進(jìn)：模式會如何變化？
考拉精選的母公司新高橋與興盛優(yōu)選的母公司芙蓉興盛在加盟便利店、快消B2B賽道上已經(jīng)有過多年交手。
得知新高橋啟動社區(qū)團(tuán)購項目后，興盛優(yōu)選曾下過一道指令，要求興盛優(yōu)選的團(tuán)長不能與考拉精選合作。面對提出解約的店主，考拉精選的態(tài)度是：「你如果不做沒有關(guān)系，但是我一定會去你旁邊的便利店，再開一家考拉精選。你放棄我，但是我不會放棄我自己的生意�！�
對便利店來說，這不僅意味著將失去部分線上收入，提貨環(huán)節(jié)給門店帶來的引流也將拱手讓給旁邊的競爭對手。
劉杰告訴新經(jīng)濟(jì)100人，一段時間之后，芙蓉興盛就不再強(qiáng)調(diào)這個政策了。
現(xiàn)在考拉精選的團(tuán)長中，有200多個是芙蓉興盛的加盟門店，也有一些新高橋、快樂惠的加盟店主在與芙蓉興盛合作�！副旧砭筒皇菑�(qiáng)控模式的加盟，很多掛了芙蓉興盛的牌子，可能一部分貨也是從新高橋進(jìn)的�！�
各家對團(tuán)長的爭奪愈演愈烈，與團(tuán)長進(jìn)行排他性合作已經(jīng)成了幾乎不可能的事情。幫你省創(chuàng)始人秦育金告訴新經(jīng)濟(jì)100人，在長沙很多寶媽也都同時與兩家以上的公司合作，多的甚至?xí)瑫r身兼四五家公司的團(tuán)長。
這暴露出社區(qū)團(tuán)購模式最大的軟肋——流量不掌握在自己手中。
面對這樣的情況，社區(qū)團(tuán)購公司的策略出現(xiàn)了分歧，一些公司開始嘗試「去團(tuán)長化」，也有一些公司希望通過更多維度的賦能將團(tuán)長留住。
在項目成立初期，團(tuán)長的價值在于背書和引流。
2017年年底測試業(yè)務(wù)模型時，鄰鄰壹嘗試過自主建群、自主管理的模式。他們發(fā)現(xiàn)在微信場景下，平臺和用戶之間存在著天然的隔閡�！敢驗槲覀儽旧聿皇切^(qū)業(yè)主，人家會說，這是誰，莫名其妙建了個群，就把我們拉進(jìn)來，讓我們買東西。」高堃說。
消除這個隔閡的只能是小區(qū)的寶媽或者便利店店主，有了他們的背書，建立信任的過程會被大大縮短。
但是當(dāng)用戶與平臺間信任基礎(chǔ)已經(jīng)建立，群成員的規(guī)模也相對穩(wěn)定之后，團(tuán)長的職能只剩下在群里發(fā)布商品信息以及簡單的客服工作。
隨著配送、服務(wù)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化程度提升，團(tuán)長承擔(dān)的客服職能也會被大大減弱。這時公司就可以嘗試將用戶瀏覽、購買的習(xí)慣由微信群引導(dǎo)至小程序、App，從而實現(xiàn)「去團(tuán)長化」。
微唯寶現(xiàn)在也在系統(tǒng)中增加一些功能來引導(dǎo)用戶的使用習(xí)慣。比如下單后返優(yōu)惠券，用戶必須在小程序中使用；或者設(shè)置秒殺活動，每隔幾小時一場，讓用戶形成來刷小程序的習(xí)慣�！高@樣即使團(tuán)長不干了，用戶還是會繼續(xù)進(jìn)來買東西�！乖S滿軍說。
與此同時，一部分公司選擇在團(tuán)長身上投入更多資源，通過供應(yīng)鏈、系統(tǒng)、培訓(xùn)為團(tuán)長提供更多支持。他們希望用這樣的方式讓團(tuán)長離不開平臺，從而降低流失率。
以鄰鄰壹為例，公司組建了團(tuán)長商學(xué)院，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅會涉及社群運(yùn)營、推廣銷售的技巧，還會覆蓋產(chǎn)品知識，甚至是日常生活常識培訓(xùn)。比如賣化妝品，教他們?nèi)绾问褂�，或者請一些營養(yǎng)專家來講怎么給寶寶做營養(yǎng)早餐。
公司也會盡量幫助團(tuán)長降低作業(yè)難度。例如制作一些介紹商品的小視頻，可供團(tuán)長發(fā)在群里的素材。在鄰鄰壹的一個團(tuán)購群里，新經(jīng)濟(jì)100人看到了抖音風(fēng)格的創(chuàng)意視頻，也有教大家處理生鮮食材的視頻，比如如何切菠蘿蜜、如何用竹蓀煲湯。
肖志龍說：「蘇州的競爭早已經(jīng)白熱化了，所有對手都來搶，但是我們團(tuán)長的流失率很低�！�
他將鄰鄰壹的團(tuán)長依據(jù)業(yè)績分成三類，分別是頭部團(tuán)長，腰部團(tuán)長和尾部團(tuán)長。
頭部團(tuán)長不容易被挖走。運(yùn)營團(tuán)隊會與他們發(fā)展成朋友，這部分團(tuán)長對公司的認(rèn)可度高，歸屬感強(qiáng)。此外，他們跳槽選擇是也會有顧慮——如果換到其他公司，還能不能繼續(xù)掙這么多錢。
留住腰部團(tuán)長和尾部團(tuán)長，關(guān)鍵是要幫助他們成長。讓他們業(yè)績持續(xù)提升，當(dāng)他們看到自己每個月收入都在增長時，是不會輕易離開的。
在競爭中，「去團(tuán)長化」的爭議從無到有，「便利店」與「寶媽」的模式之爭卻可能從分歧走向融合。唐光亮認(rèn)為，未來社區(qū)團(tuán)購一定是便利店和寶媽結(jié)合的模式占主導(dǎo)。便利店有線下引流，提貨方便；寶媽的時間充裕，服務(wù)會更加細(xì)致。
新經(jīng)濟(jì)100人接觸到的很多從業(yè)者都表達(dá)了與唐光亮相同的觀點。未來兩個模式會慢慢結(jié)合，線下有門店承載存貨、提貨的職能，寶媽則專心投入線上的運(yùn)營和客服。
這就意味著要在線下打磨出一個與社區(qū)團(tuán)購模式更為契合的標(biāo)準(zhǔn)化模型。在鄰鄰壹中已經(jīng)可以看到這樣的演變。
張亮在2018年4月開始與鄰鄰壹合作，最初他將自家車庫作為自提點，到了6月車庫就已經(jīng)放不下每天的貨了。加上張亮所在的社區(qū)位于蘇州郊區(qū)，附近沒有生鮮店，他索性就自己開了家店，雇了兩名店員，還投資建了一個冷庫。
下午五點多，新經(jīng)濟(jì)100人來到張亮的門店，時間正好趕上用戶前來提貨的高峰期。社區(qū)團(tuán)購的商品被存放在店內(nèi)靠里的區(qū)域，取貨的顧客需要穿過銷售水果、零食的貨架。每當(dāng)有人進(jìn)來，張亮都會邀請他品嘗自己現(xiàn)烤出來的紅薯。
肖志龍表示，目前看線下的標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)有三種可能：
第一種，和現(xiàn)在鄰鄰壹的模式類似，與小區(qū)周邊其他門店合作，但是會更標(biāo)準(zhǔn)化，比如劃分出固定的區(qū)域放貨，或者放置貨架在里面。
第二種，租一個提貨倉或者建智能倉，用戶刷微信二維碼進(jìn)去，里面每一個包裹配有RFID（射頻識別）標(biāo)簽，提完貨離開后自動識別。
第三種，店帶倉，開一家社區(qū)生鮮店或社區(qū)便利店，在作為提貨點的同時也具有銷售的功能，但是這需要一套完整的管理體系，是三種模式中最重的。
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