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本輪鏖戰(zhàn)2個組合都取得了蜚聲成績，但眾所周知的是，在這之前的紅星和居然無論是網(wǎng)點布局還是運營模式都非常同質(zhì)化，競爭焦灼。經(jīng)過這輪數(shù)字化變革和雙十一的小試牛刀，我們似乎看到，由此而形成的商業(yè)路徑分離也非常明顯，未來的持久戰(zhàn)可能會在差異化競爭上拉開很大的距離。
紅星植入騰訊基因后生出了一個營銷武器：IMP平臺，白話來講就是一個前所未有的新型虛擬又現(xiàn)實的能量場。其通過對角色、場景、內(nèi)容的超鏈接，有要重構(gòu)零售中的人貨場之決心，面朝以內(nèi)容電商、社交電商，去中心化的生態(tài)型賦能消費新方向，其眉宇間呈現(xiàn)出一股文藝氣息，儒商格調(diào)。于是僅雙十一次日慢慢悠悠的爆出了160億的戰(zhàn)績。
而居然之家有了阿里基因后在進店用戶地動儀追蹤服務(wù)、5公里范圍內(nèi)手淘用戶截留、數(shù)據(jù)銀行精準人群畫像分析、終端POSS&二維碼付費分賬等阿里精準新零售利器的加持下，骨子里就赤裸裸的呈現(xiàn)出一股直接利落的精商氣質(zhì)。2018年雙十一天貓平臺總成交增長，也主要得益于新零售布局，入駐新零售的品牌商家都能獲得上述幾個利器，居然之家當晚就迫不及待的公布120億的成績。
3、深耕新零售還是去中心，怎么站隊？
張勇將雙十一的故事從盛大帶到了阿里，天貓把雙十一的運作推向了頂峰，這個IP毫無疑問屬于阿里，以此也例證了阿里系對互聯(lián)網(wǎng)零售的理解與把握登峰造極，無論馬云怎么演說雙十一的目的是要快樂，但仍回避不了它的本質(zhì)就是促銷，即絕對成交。而在“絕對成交”這條商業(yè)零售道路上馬云賦予汪林朋的能量，是要明顯大過“車馬組合”社交流量場的。
但去中心化已經(jīng)成為當前主流思想，人們越來越不愿意安裝更多APP或者找到某個APP從而開啟購物旅程，人們往往更容易被朋友分享的一條連接文案所打動，基于對朋友的信任從而直接在連接中直接購買，朋友圈的帶貨能力僅微商一個口徑就足以證明它勢能的強大。
騰訊的超級社交功能與馬化騰去中心化的理想驅(qū)動著這家企業(yè)及周邊生態(tài)的發(fā)展，情懷式誘惑下的吸引能量并不亞于鬧鬧哄哄的剁手逼單。這么一看馬化騰賦予車建新的社交能量也不遜色于“汪馬組合”的新零售互融。
作為積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的泛家居業(yè)實體品牌到底應(yīng)該怎么辦？來自專業(yè)電商代運營商給出了幾條務(wù)實建議：
1.統(tǒng)觀雙十一豐收的泛家居大牌，大部分是老板信念堅定，好多都是二代掌舵，不成功便成仁的心態(tài)參與進來；
2.其次是他們在組織架構(gòu)上把電商部視為市場部和渠道拓展部的綜合體，既承擔(dān)品牌宣傳溢價又創(chuàng)新多元渠道收益；
3.再則是產(chǎn)品研發(fā)方面既有網(wǎng)購產(chǎn)品，也有實體同款同價產(chǎn)品，還要有形象產(chǎn)品的組合方案；
4.另外是必須要重視內(nèi)容的輸出和足夠的引流渠道建設(shè)。
做不到這幾個基本點，電商這條路暫時可以考慮不要走。但大勢當前，讓企業(yè)們不走也是不行的。因此另外抽離來看，無論新零售還是去中心，都離不開人貨場，搞好自己的貨，哪里有人去哪里，哪里有場在哪里，跟上步伐，就是王道。
只是筆者要再次提醒一下，無論放在哪個場里的“貨”，不能只是傳統(tǒng)意義上自己認為的好，必須要基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維下去開發(fā)好“貨”。
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