所以，我們當(dāng)時拆冷鏈的時候，把實(shí)現(xiàn)冷鏈的技術(shù)分為了3種：
1、冷源式冷鏈。
什么意思？通上電做的。民用叫冰箱，工業(yè)用叫冷庫，這個技術(shù)過去50年已經(jīng)非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護(hù)成本也低，質(zhì)量好的不得了。家里民用級的，如果冰箱不Work了，第一反應(yīng)肯定是停電了，不會想到是冰箱壞了，這個技術(shù)已經(jīng)足夠好了。
這個技術(shù)的特點(diǎn)是有一點(diǎn)點(diǎn)初始投入，可變成本極低。
2、冷酶式冷鏈。
當(dāng)時電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化的太快了，又加一塊冰塊。人家買了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買了，這個生意沒法做。
冷酶式的冷鏈特點(diǎn)，你哪怕做100單的生意，也可以買到這些輔材，讓你deliver出去。小快起步好，但是每一單成本太高。想做大，可變成本太可怕，
我覺得好的生意結(jié)構(gòu)，是有一點(diǎn)固定成本，我用不同的固定成本結(jié)構(gòu)形成壓倒性優(yōu)勢，因為我沒有可變成本。
想做大，根本不可能用這種方式。
3、時間冷鏈。
跑的快就好了，聽起來很土，像原始社會。但是如果線下賣了90%多的菜，所有的老百姓，沒誰拿著冰箱去超市，老百姓買完菜，都是自己時間冷鏈回去的。全社會都是用時間冷鏈回去的，我們要做的事情，讓女人不愛干這件事，我們找專業(yè)的人干掉這件事。
我們當(dāng)時的解決方案，用冷源式的冷鏈+時間冷鏈，去冷酶化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區(qū)，修到你家門口，然后用時間冷鏈和你在店里買菜一樣的距離，我們用專業(yè)的保溫箱，專業(yè)的快遞員給你更快送過去，不就比你在家里去店里購物的，體驗更好了嗎？所以冷鏈我們這個題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個取得了很多壓倒性優(yōu)勢。
當(dāng)然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對。比如說我們做2000、3000款商品，現(xiàn)在全國1000個倉，每天有200萬個數(shù)字需要我們?nèi)プ鰂ocus預(yù)測。
如何解決機(jī)會成本？
在每一個倉，每一款型號備多少，備少了，我的用戶來了買不到，我的機(jī)會成本很高。備多了，用戶沒買，我的損耗很高。所以要不斷地跑準(zhǔn)確的預(yù)測，我們當(dāng)時有兩個路徑：
路徑一：學(xué)7-11店長備貨制。
路徑二：大數(shù)據(jù)備貨，不要店長，放在后臺，我們選擇了后臺。
可能跟我原來學(xué)數(shù)學(xué)有關(guān)，我們第一天開始用數(shù)據(jù)、算法去試。算法第一個月，我覺得在我們公司有一個慘痛的經(jīng)歷，這個經(jīng)歷我們用完以后覺得特別好，所有人工智能頭3個月，都是人工智障，比人都笨。
這時候會考驗?zāi)愕臎Q心，預(yù)測、預(yù)測出來是那個備出去，覺得蠢的已經(jīng)豬腦子，但你相不相信算法，相不相信它也像一個孩子一樣，它會更聰明，只不過剛開始要學(xué)習(xí)。而那個時候付出去的成本是特別大的，而你在組織內(nèi)推這個的時候，總會有對技術(shù)沒有那種信仰的人。他會去問，搞到這樣，一點(diǎn)都不準(zhǔn)，還不如我備的準(zhǔn)，這是肯定的。
因為你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一槍打到了自己人，對吧？他肯定說刀好使，用什么槍？這個時候有一個東西，而算法一開始確實(shí)數(shù)據(jù)量不夠、模型不夠、條參不夠的時候，就是一個人工智障，蠢的不得了。
我們經(jīng)常有一個倉損耗90%，什么概念？備了10條魚，賣了1條，死了9條。那個人怎么著都是備10條，賣9條，差1條打個折就賣了。但跑到今天，我想說一下，我們的損耗是多少？百分之1點(diǎn)幾，什么概念？所有超市的商品只要放上貨架，會讓用戶摸的，只要那一摸8個點(diǎn)沒有了。理解嗎？8個點(diǎn)沒有了。
你看大媽挑提子，您可能也挑過是吧？肯定是，一個提子20多顆，肯定把不好的3個就揪下去了，20顆揪掉3下，什么概念？15個點(diǎn)損耗。對吧？我們原來在賣水果，還沒干每日優(yōu)鮮的時候賣香蕉，香蕉一般在超市弧形是這么擺，人性都會這么擺香蕉。
那用戶就會這么揪，一揪有一個傷，不買迅速那個傷開始變黑，所以一揪損耗10個點(diǎn)。然后我們就培訓(xùn)，讓所有人香蕉這么擺。后來一算，算了，培訓(xùn)成本超過了10個點(diǎn)。因為你讓所有人在門店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個傳統(tǒng)零售那些東西的損耗也不低。
我們當(dāng)時賣蔬菜，所有人覺得老大怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會損耗的，我說，不怕，只要我損耗比對面那個低，我就有競爭力，損耗是客觀規(guī)律，誰都不可能逆的，是天道。
在這個規(guī)律下，你做的比別人好，才是競爭力，所以我們的蔬菜損耗很低，所以我們看我們的評價菜賣的就很便宜，我們的豬肉賣（鮮豬肉）的很便宜，為什么呢？就是算法的作用，到今天我們來看，是算法的作用。
所以，今天我們的模式是非常容易復(fù)制，我不太依賴于前面的站長水平高低了，一個月拿1萬塊錢的，他備3000款貨，他都能備準(zhǔn)，備也是8個點(diǎn)損耗起。
所以，這個事情我們一開始在做前置倉的時候，我們決定做這個事的時候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會產(chǎn)生，能不能有效的解決呢？
第三，會員營銷。
我們是會員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內(nèi)容，這幾個事情是串在一起的。
我們覺得從現(xiàn)在來看，面對這些中心化的電商，你去看能成長起來的做電商的80%以上是有社交化能力獲客的。中心化獲客什么投放這個、那個，沒點(diǎn)獨(dú)門絕技可能都不太行，就獲客成本等這些。
我覺得獲客成本是什么概念呢？是老方式獲客成本，如果社交的口子能打開的話，其實(shí)獲客成本還是低的，社交紅利在過去三五年（未來三五年）是存在的，跑出來的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較挫，都會比較挫。
所以，我們一開始就比較堅持社交化以客帶客，我們到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過來的，這個跑起來就比較快嘛，也比較順。
核心每日優(yōu)鮮，我們就做這三件事，3年，圍著三件事，沒有太大的方向性的調(diào)整，沒有方向性調(diào)整就沒有什么大折騰，有什么問題解決什么問題，積累下來就會有一些能力，這是第一件事情。
從社區(qū)級零售到建筑級零售
當(dāng)時公司已經(jīng)有一定基礎(chǔ)了，所以我們面對建筑級的零售，我們也有一些更長期的思考，所以說白了我們看到產(chǎn)出更多，然后我們的基礎(chǔ)投入也更多。所以，我們當(dāng)時在這個賽道打了一個殲滅戰(zhàn)，我們把這個業(yè)務(wù)拆出來獨(dú)立融資了。
融資的時候，其實(shí)做了一件事情，就是找FA，我說，我們這個業(yè)務(wù)拆出來獨(dú)立融資不是想要這筆錢，因為我們自己也有，但是我們想讓別人拿不到錢，我們就跟FA做了一個協(xié)約，我說就指定這個賽道潛在的三個玩家，如果他有領(lǐng)投方，領(lǐng)投那個基金的老大，我沒見到，是你不行，你FA沒跟我找到他。我說我見到了我沒搞定，那是我不行，我也不怪你。
我就是做這樣一次融資，所以我們當(dāng)時拆出來大概融了不到兩億美金，融完以后說看到還有誰有錢，我們就來打一仗，但是運(yùn)氣比較好，融完資以后，就沒人再跑在這個賽道上搞了，就清掉了，最后我們?nèi)诘腻X也沒花，然后就佯攻了3個月，做了一下PR，其實(shí)這個賽道的戰(zhàn)爭就結(jié)束了。我想說的事情是說，
當(dāng)你有一手牌的時候，先湊齊了再出去打
我們當(dāng)時做了幾件事情，我覺得我們做建筑級的零售，有幾個優(yōu)勢：
1、供應(yīng)鏈，這是我們有的。
2、物流。你要做建筑級的零售，你就要有社區(qū)級的物流，就像seven eleven說，我要做社區(qū)級的零售，必須以城市級的物流，沃爾瑪要做商圈級的零售，必須與區(qū)域級的物流后臺支撐一樣。所以，我們有供應(yīng)鏈、物流。
3、我們還需要做好運(yùn)營，當(dāng)時我們沒有地推的人，我就去找這張牌。我們當(dāng)時就把……阿甘呀，等，在美團(tuán)所有的名單里找出了8個人，這8個人，我們看了看，還有哪幾個在崗打仗的，手上還沾著血的，挑出來有3個，開始深聊，聊到最后有兩個有意向的，然后再挑了一個，大家覺得情投意合、志同道合有那個味道的，大家就一起，所以這張牌就拼齊了。拼完以后，我說還不夠，
拿4個2還怕王炸！
王炸是什么概念呢？如果這個賽道搞成了……當(dāng)時還有一個可能的賽道發(fā)展方向，會變成支付的工具（變成支付戰(zhàn)爭的工具），就跟自行車那樣，那也麻煩了，我們就找騰訊和阿里，反正我們要做這個事，因為騰訊原來本身就是每日優(yōu)鮮的股東，我說我有4個2，我現(xiàn)在最缺一個大王，只要拼出來大王外頭就沒有王炸了，我們出單張就贏了，大概是這么一個事，騰訊也比較支持就做了，這樣等于拼齊了這個圖。
所以，我覺得其實(shí)把所有的牌面要算夠，一開始如果在謀這個局做這個……多花一些時間，后頭打仗是很順利，沖上去再打仗，我覺得再去拼，斗地主打到那個份上就比較難了，到了最后我三張牌，你三張牌，看誰先過，那個就很慘，打到最后也很慘。
所以，我們覺得在這個賽道，我們現(xiàn)在剛剛完成布局，我個人認(rèn)為。
未來三五年這個賽道會有很大的空間去成長。
舉幾個數(shù)字給大家，全球現(xiàn)在自動售貨機(jī)大概2000萬臺，美國6000萬臺，日本6000萬臺，其它國家散落大概有六七百萬臺，其中中國大概不到100萬臺。原來的自動售貨機(jī)有的是制造成本低，維護(hù)成本高，有的是制造成本高，維護(hù)成本低，就看你選擇哪個路徑。
之前一臺成本約3萬元，也就是四五千美金一臺，如果是這樣的成本就意味著你不能擺到很多地方，因為太貴了，你必須擺到足夠人流的地方，這樣的話，顆粒度就下不去。
而采用智能柜的方式，我們現(xiàn)在制造成本可以做到1000美金，這就算是一個革命性的破壞性的創(chuàng)新。因為成本差了5倍，意味著說，很多寫字樓大堂我們能擺得起了，就算1天只賣5瓶水，我的賬都能算得過來，所以這件事情開始變得比較有意思了。我覺得一旦
智能柜出來，這件事情就會變得走出辦公室，真正變成一個建筑級零售的布局
所以，我們有一兩百人在做這樣的研發(fā)和算法，當(dāng)然騰訊云，騰訊優(yōu)圖也給了我們很多支持，這個事情我覺得已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破了。
第二個事情是AlphaGo，如果我們還能把一個柜子變成一個box空間，那就可以陳列更多的商品，你可以想象每一個大堂都布置一個小型的7-11（無人空間），這個需求其實(shí)是存在的。
你判斷一個地方用戶有沒有需求，“有人”或者“無人”對用戶來說，都是次要，核心是你的貨在那個場景中到底產(chǎn)不產(chǎn)生需求！
所以，這個領(lǐng)域還是有很大機(jī)會和空間的。建筑級的零售我覺得剛剛開始，大家想象下，如果還是那2000萬臺設(shè)備的錢除以5倍的價格，乘以5倍的數(shù)量變成1億臺設(shè)備鋪在的時候，這個產(chǎn)業(yè)我覺得是非常性感的，因為它連接的數(shù)據(jù)太多了。
第三個事情是做了一個社交電商，因為我們有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，有各種各樣社交的推薦，而我們這個供應(yīng)鏈生鮮的區(qū)別也很明顯，跟賣別的（賣面膜等）不太一樣，那些都需要專業(yè)微商，我們這個是不需要的，我們是能發(fā)動人民群眾做社交的，就是你吃的好，你隨便轉(zhuǎn)發(fā)個朋友圈然后，轉(zhuǎn)發(fā)過去別人買，也沒有那么大的負(fù)擔(dān)，吃的東西就這點(diǎn)好。
所以我們有生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，我們就做了社交的電商，選出好產(chǎn)地，將特色的產(chǎn)品，從產(chǎn)地直接發(fā)過去，把品質(zhì)控制好，做會員制，這個也是我們今年做的一個項目。
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