2014年，徐正和搭檔正式從聯(lián)想公司離職，走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。
慶幸的是，當時整個中國的資本市場尚處于早期，投資還比較熱，因而徐正從聯(lián)想一出來就拿到了天使投資，才能有機會去做各種嘗試。
創(chuàng)業(yè)之前，徐正思考的問題是，自己能碰到的最大機遇是什么。社會的主體消費由25~65歲的人群構成，但每10年就會有新的一撥人進入到這40年的跨度里，不斷迭代。創(chuàng)業(yè)就是要看，最近這十年里會發(fā)生什么人群的變化。
徐正看到，2015~2025這十年里，80后和90后逐漸涌入到25~65歲人群里，到達一個時點后一半都會是80、90后。80、90后與60、70后之間的本質差別太多了：獨生子女接受更高級的教育、首選互聯(lián)網獲得信息、眼界更廣……人群的質變會帶來海量質變需求的涌現(xiàn)。而大環(huán)境劇變的時候，正是會出現(xiàn)新物種的時候。
看到未來消費人群巨變的趨勢后，徐正判斷：2015-2020年新零售上半場，將是新物種百花齊放，老物種優(yōu)勝劣汰和并購整合的階段，而到了2020-2025年的新零售下半場，優(yōu)勢物種將爆發(fā)更大潛力。
毫無疑問的是，每日優(yōu)鮮要做的是零售新物種。如果把已有的不同零售業(yè)態(tài)比作一張張“桌子”，創(chuàng)造新物種意味著不是“在舊桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要開一張“新桌子”。而至今為止，每日優(yōu)鮮已先后開發(fā)了三張“新桌子”，分別是主打生鮮即時配送的生鮮電商、聚焦建筑物級零售的無人貨架，以及今年新探索的社交電商。由此也引出話題，如何創(chuàng)新新物種并保持進化力？
10月12日，36氪聯(lián)手元璟資本，在金融海峽國際社區(qū)的氪空間里舉辦了一場私密閉門線下沙龍，與每日優(yōu)鮮CEO徐正共同探討了“新物種的進化論”這一話題。
以下是36氪根據現(xiàn)場分享整理的精華內容。
一、并非最佳創(chuàng)業(yè)時點，徐正如何判斷未來趨勢？
徐正始終堅信，認知決定布局，行動決定終局。怎么看行業(yè)格局，其實會決定布局邏輯。
在徐正看來，行業(yè)是不斷變化的、有周期的，有些變化是連續(xù)變化，即趨勢；有些是反復變化，即波動。誰也不可能從一開始就把事情都做對，但如果創(chuàng)業(yè)者的判斷、認知、堅持與時代趨勢產生共振，就可能產生一些價值的沉淀，從而取得進一步發(fā)展，甚至推動新物種創(chuàng)新。
如果從60后切換到70后大環(huán)境沒有太多變化，就好比恐龍長翅膀變成翼龍，只是同一物種的迭代；但如果大環(huán)境巨變就會出現(xiàn)新物種，可能是有水出現(xiàn)了魚，大氣層變化出現(xiàn)了鳥。徐正的判斷是，在生鮮消費這件事上，“人群是劇變的”，滿足新人群需求的新業(yè)態(tài)會百花齊放。
所謂百花齊放，即2015~2020年，各種滿足新人群需求的零售企業(yè)都會大量冒出來，隨著一波接一波的投資，這些業(yè)態(tài)有成的，有不成的；有的賽道打開，有的賽道關閉；有的賽道在成長中逐漸形成一些頭部企業(yè)，有的賽道則會消失。
徐正覺得，如果有很多創(chuàng)新的點子，即使走上了一條錯誤的賽道，也是在不斷試錯，因為相比老業(yè)態(tài)，還是新業(yè)態(tài)更有可操作性，更應該拿到投資。即使將來沉淀下來的新業(yè)態(tài)只有10%，也一定是順應時代趨勢，并具備強大競爭力的新物種。這個時候老業(yè)態(tài)要“求存”，整體判斷將是優(yōu)勝劣汰、并購整合、行業(yè)集中度提高。
想明白這些事情之后，徐正便開始考慮，到底有什么新物種和老物種，基于人群代際變遷引發(fā)的生鮮主流消費人群的變化，決定要開發(fā)新物種，于是做了每日優(yōu)鮮。相對于美國超市，中國的社區(qū)商業(yè)更弱，每日優(yōu)鮮的模式是用前置倉+移動互聯(lián)網去替代社區(qū)商業(yè)。
二、“新物種”最初遭到質疑后，徐正如何拿到投資？
做新物種的過程很艱難，每個“開新桌子”的人都會經歷一個完全不被人相信的過程。每日優(yōu)鮮做到第九個月后，為了給公司融資，徐正見了至少有一百個投資人，都沒拿到錢。于是，徐正和搭檔一度準備為了創(chuàng)業(yè)抵押房產。
當時每日優(yōu)鮮在望京已經跑出了前置倉基本的模式，就缺一筆錢把模式推廣開。于是徐正下定決心要把房子抵押出去。正當徐正準備抵押房子的時候，機遇終于降臨到了徐正頭上：徐正通過了投資人的考驗，拿到了投資。
現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在生鮮電商領域實現(xiàn)了會員一小時達的即時配送服務，全品類精選商品策略提供了近兩千款商品，月交易額到了10億規(guī)模。
到了2017年，業(yè)內盛行“新零售”說法，很多人包括股東在內都在跟徐正說要去開店。由于在聯(lián)想管理過兩萬家店，徐正知道開店和管店是怎樣一個過程，這會讓每日優(yōu)鮮回歸到“物種迭代”而非“物種巨變”的階段，開店在當時是沒有辦法令人動心的一個選項，便沒有推動。徐正又開始考慮的是，“下一張桌子”是什么。
三、業(yè)務穩(wěn)定后，如何繼續(xù)尋找資金擴展新業(yè)務？
徐正想開的第二張“新桌子”是建筑級的零售，后來就去做了無人貨架業(yè)務。零售有AB兩面，A面是不用走就能買到，B面就是社區(qū)級的零售，后面一定要有配套的社區(qū)級的物流來支撐業(yè)務�；诿咳諆�(yōu)鮮的前置倉基礎設施，徐正的團隊頭三個月先試了一百個點，到了2017年底，這個賽道變得特別熱，于是加大規(guī)模去鋪開無人貨架。
徐正認為，每日優(yōu)鮮握在手中的牌是優(yōu)質的供應鏈、物流和團隊，但地推能力一般。于是團隊開始找地推人才，最終挖來了美團的劉澍。
團隊組建好后，徐正便繼續(xù)尋找資金，找到元璟兩方一拍即合。錢到手后，每日優(yōu)鮮憑借優(yōu)勢發(fā)展勢頭很好。后來無人貨架的窗口期逐漸關閉，其他對手想再進入這個領域比較難，剩下每日優(yōu)鮮便利購在這條賽道里進一步精細化運營并成為行業(yè)寡頭。
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