阿里巴巴的第十個(gè)雙11，毫無意外地創(chuàng)下交易額的新紀(jì)錄，餓了么卻是在另一種對外備戰(zhàn)心態(tài)中，度過了它在阿里的第一個(gè)雙11——
一個(gè)月前，10月12日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布了一封員工內(nèi)部信，宣布阿里巴巴集團(tuán)旗下餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并，正式成立阿里本地生活服務(wù)公司。除了目前經(jīng)營的外賣，未來該公司還將開辟商超、藥店甚至天貓等在餐飲之外更多元的配送場景。
18天后，美團(tuán)點(diǎn)評也通過內(nèi)部信宣布了它在上市之后的首次組織架構(gòu)調(diào)整——公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，并以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業(yè)群。所謂到家，指的也是“配送一切”。
兩家公司幾乎同時(shí)對外主張了差不多的戰(zhàn)略方向。這個(gè)新方向叫做“本地生活”，前菜是外賣——它由餓了么開創(chuàng)，后來被美團(tuán)“后來居上”，再后來，阿里巴巴通過買下餓了么加入飯局。
外賣本身不是個(gè)大生意，但由它開啟的“本地生活”是個(gè)巨大市場。當(dāng)商超、藥店、服裝店等實(shí)體零售店都加入這張由外賣型塑的“即時(shí)配送”網(wǎng)絡(luò)，它就幾乎意味著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的下半場開始了。能否吃到這頓大餐的主菜，將取決于兩家公司在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和品類拓展能力上的雙重較量。
一位不愿透露姓名的美團(tuán)一線員工說，他加入美團(tuán)4年，換過三四個(gè)不同的業(yè)務(wù)線，他和同事們其實(shí)早已經(jīng)預(yù)料到，美團(tuán)與阿里巴巴之間“必有一戰(zhàn)”。
10月末到11月初，在媒體先后對美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文和阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊（花名：昆陽）的專訪中，雙方都宣稱已經(jīng)做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
歷史上兩家公司曾有過不淺的緣分。美團(tuán)經(jīng)歷過很長一段“阿里化”的過程，自認(rèn)為了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同臺競技，一個(gè)縮小版的“阿里巴巴”絕對不是靠得住的方案。
在外界看來，兩家公司中的阿里巴巴擅長制定戰(zhàn)略，美團(tuán)擅長“后發(fā)先至”。如果進(jìn)一步解釋，美團(tuán)更愿意做那種順應(yīng)潮流并從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業(yè)界拋出新概念、指出新前進(jìn)方向的潮流制造者。美團(tuán)阿里之戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)兩類思維方式之間的競技。
就外賣市場而言，美團(tuán)是目前市場份額上的領(lǐng)先者。但說到未來，當(dāng)這場較量繼續(xù)深入到更多本地生活場景、深入到to B業(yè)務(wù)的層面，美團(tuán)與阿里巴巴的能力和資源儲備，需要重新計(jì)算。
過去，美團(tuán)從O2O團(tuán)購大戰(zhàn)到酒旅大戰(zhàn)再到外賣大戰(zhàn)，一直試圖避免與對手陷入燒錢大戰(zhàn)，認(rèn)為一切用戶體驗(yàn)都需要在“合理的成本結(jié)構(gòu)”里談。比如在對摩拜單車的管理上，它目前幾乎停止了向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛，因?yàn)橹灰葘κ謔fo“好一點(diǎn)就行”。
問題是，碰到阿里巴巴這樣實(shí)力強(qiáng)大的對手，如果用燒錢來持續(xù)加碼競爭氛圍，美團(tuán)恐怕很難不被迫做出適應(yīng)性改變。
美團(tuán)對外首談進(jìn)場外賣前的周密調(diào)研
2013年年初，美團(tuán)內(nèi)部開始探討是否要進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)。那時(shí)“千團(tuán)大戰(zhàn)”已經(jīng)收尾，憑借對移動互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，美團(tuán)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于對手的營銷投入，搶得團(tuán)購業(yè)務(wù)在App端的流量先機(jī)。它開始望向團(tuán)購以外的新市場機(jī)會。
和團(tuán)購的成熟流量規(guī)模相比，外賣當(dāng)時(shí)還是個(gè)小眾消費(fèi)行為。先做市場調(diào)研，形成自己對市場的認(rèn)知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯誤”中找到自己的機(jī)會——這是美團(tuán)每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域都要做的第一步。
針對外賣這門生意，美團(tuán)兵分兩路派出調(diào)研團(tuán)。其中一支是去研究美國的數(shù)據(jù)，主要觀察對象是早在2003年就已經(jīng)創(chuàng)立的GrubHub。另一支則負(fù)責(zé)在國內(nèi)調(diào)查，調(diào)查對象主要是市場的兩個(gè)“頭部選手”——到家美食會和餓了么。
美團(tuán)首先想找到答案的一個(gè)問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？
當(dāng)時(shí)，以到家美食會為代表，對市場的判斷依據(jù)全部來自GrubHub。折騰了10年后，GrubHub在2013年時(shí)每天也只有十多萬個(gè)訂單。而創(chuàng)立不足4年的到家美食會，日訂單量已經(jīng)達(dá)到2萬個(gè)。密切對照GrubHub成長進(jìn)度的到家美食會，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)增長節(jié)奏符合預(yù)期。但這個(gè)預(yù)期的前提，其實(shí)是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。
但美團(tuán)的市場研究團(tuán)隊(duì)對此卻內(nèi)心存疑。“經(jīng)營10年也才做到十幾萬的訂單量水平”，外賣生意從這個(gè)規(guī)模預(yù)期來看，確實(shí)不怎么“性感”。然而，另一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)研國內(nèi)市場的產(chǎn)品經(jīng)理回到公司，帶回一個(gè)讓美團(tuán)高管眼前一亮的數(shù)據(jù)——國內(nèi)的外賣增速遠(yuǎn)高于美國。
增速一定程度上“反映市場規(guī)模”。按照這個(gè)邏輯，美團(tuán)分析了餓了么平臺上的商家訂單量數(shù)據(jù)。首先是餓了么當(dāng)時(shí)在學(xué)校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數(shù)據(jù)。用上海交大的校園人數(shù)和訂單量的關(guān)系，美團(tuán)推算出全國在校大學(xué)生和這個(gè)市場該有的訂單量，結(jié)論是150萬單到200萬單左右。
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