2017年馬云發(fā)布新零售概念，新零售到底怎么定義，去年在零售界、零售信息化界都吵翻了天。今年馬云專門主推了盒馬鮮生，說它是新零售的代表。盒馬鮮生作為一個實際個案而非概念，能否從中總結(jié)出一些新零售的特征嗎？
（1）新零售的背景
中國線上零售業(yè)在2014年是個分水嶺。因為京東和阿里在那一年都上市了，而且兩者一共占據(jù)了85%的市場份額。2014年，盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅也離開了京東，于2015年3月創(chuàng)辦了盒馬鮮生。侯毅在京東最后的日子是擔任京東到家的負責人，侯毅一直想做成7-11模式加上京東模式重模式，但后來，京東到家走成了輕模式：前端京東到家App流量入口、后臺京東到家物流配送調(diào)度平臺，和社會化配送調(diào)度平臺商達達進行了合并經(jīng)營。
生鮮其實說來，可以細分為：蔬菜、水果、海鮮、豬牛羊雞鴨肉、凍品、奶制品、烘焙和主食。對于生鮮，因為損耗大，所以超市過去一般不做這個品類，都化整為零交給了小商小販的菜市場。因為近些年電商標品崛起，超市在標品方面干不過電商，才又不得不撿起了生鮮這個品類。
這是最沒法發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)特性的：
1、采購：不能面向全國采購（南橘北枳）
2、選品：產(chǎn)品保質(zhì)期短/損耗大、產(chǎn)品非標/貨源難以控制質(zhì)量和數(shù)量
3、銷售：不能面向全國消費者銷售
4、倉儲物流：對倉儲物流要求特殊（冷熱冰鮮）、無法后臺大工業(yè)作業(yè)（不像京東標品可以大規(guī)模自動化倉儲）。
盒馬鮮生一開始的主打模式是：現(xiàn)場加工餐飲+低價生猛海鮮爆品零售。即使是做生鮮品類，侯毅也知道盒馬做的還是大零售業(yè)范疇。零售的本質(zhì)就是流通業(yè)，流通的核心就是又粗又短又快。高速周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流是追求，庫存是魔鬼。所以，為了低毛利快周轉(zhuǎn)，生猛海鮮就比海鮮餐廳的價格低。這引爆了盒馬品牌的第一步。當然，馬云去吃引發(fā)全社會PR，那是引爆盒馬品牌的第二步。
當然，零售業(yè)都是殊路而同歸。就如同京東從IT硬件切入，現(xiàn)在也賣生鮮和衣服，也有第三方平臺。盒馬鮮生現(xiàn)在改名為盒馬，也是這樣，先從線下門店這個“井岡山”、生鮮這個難啃細分品類切入，然后做線上、做全品類、做第三方平臺生態(tài)，這才能放大規(guī)模、做高毛利。大家都不外乎如此路徑。
但，我想說是：線下門店、生鮮品類、現(xiàn)場加工堂食服務，這并非是新零售。至于有人夸口說盒馬比菜市場價格持平，但又比小商小販質(zhì)量高、不缺斤短兩，我想這不是正規(guī)零售行業(yè)的基本功么？有啥稀奇的，你和小商小販菜市場比，你咋不和生鮮超市比呢？
其實大家也不用對新零售報太多太高期望，也別一天想著和騰訊百度阿里一樣掙錢。我們只需要比傳統(tǒng)零售店坪效高、銷售額高、周轉(zhuǎn)效率高、毛利高、質(zhì)量好、客戶滿意度好就行。也就是說：我們無須跑的比任何人快，我們只需要比競爭對手跑的快就行，老虎吃他不吃我。
想想盒馬，借助阿里的燒錢資本、流量平臺、支付平臺、配送調(diào)度平臺、大數(shù)據(jù)平臺，去打敗小商小販菜市場和生鮮超市，好像并不難。如果你沒有海量資金、沒有消費者流量、沒有配送資源整合與調(diào)度體系、沒有大數(shù)據(jù)，你生生創(chuàng)業(yè)，不知道是不是個模式？所以我也在懷疑，盒馬是不是個模式？還是個有很大前提條件的模式？為毛都是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh、美團小象生鮮這樣子...。
（2）盒馬：中國的7-11模式
開線下門店就得選址。盒馬鮮生的旗艦店要求面積很大，還要在商務圈的外圍，這地方就難找了。大家都知道零售業(yè)一個核心原則：地段、地段、地段，說一萬遍也不過分。因為地段就意味著自然的流量，黃金租金和線上買流量是一個道理。人們埋怨線上流量貴和埋怨線下租金貴，其實說的是一回事。
盒馬現(xiàn)在開始輸出所謂的新零售操作系統(tǒng)，先輸出給阿里系的大潤發(fā)。大潤發(fā)扎根超市多年，有400多家店，占有了很多很好的位置。大潤發(fā)缺活力，盒馬缺黃金店鋪，一拍即合。
而且這也是未來盒馬很重要的未來。什么意思呢？盒馬以后會是中國的7-11，就如同7-11先開了500家店，作為自己的創(chuàng)新地、試驗田、打磨地，成熟后，推廣復制給加盟商，經(jīng)營抽水。這才是最高的商業(yè)模式。而不是自己親手一家家開店一家家經(jīng)營店。7-11就是擁有品牌、自有品牌商品研發(fā)設(shè)計與中央工廠加工生產(chǎn)、全球供應商資源、倉儲物流整合資源和倉儲物流調(diào)度平臺、IT平臺、供應鏈金融平臺、連鎖門店管理經(jīng)營流程制度和人才招聘培訓制度，全套方案輸出，進行分潤抽水盈利模式。
所以，盒馬號稱3年內(nèi)要開1000家店，其實既為了解決地盤店鋪難題，又為了規(guī)模營收，又為了未來商業(yè)模式。
目前，盒馬14個城市、64家店，都是一二線城市。對于三四線，盒馬就想以盒小馬的品牌和解決方案來輸出。盒小馬要求1000平方米的門店周邊至少要居住3萬至5萬人，以保證實體門店銷售以外的線上訂單量。盒小馬的品類，生鮮超過50%，其他是經(jīng)過粗加工包裝的蔬菜，還有標品奶制品。
但是盒小馬有個典型的不同，那就是去餐飲化。因為餐飲太難做了，盒馬旗艦店的用餐座位數(shù)量、餐飲區(qū)的衛(wèi)生狀況與嘈雜環(huán)境、加工口味，全不理想，是客戶抱怨最多的地方。這樣就沒法規(guī)模化和標品化。
而且盒小馬的收銀結(jié)算支付也不用盒馬App，而是手機淘寶和支付寶。
曾經(jīng)因為一篇名為：時代拋棄了你連一聲招呼都不會跟你打，大潤發(fā)的老板黃明瑞就感嘆：
1、自從接入阿里的線上訂單流量入口、阿里的配送調(diào)度體系，一個門店的線上線下總收入，比過去提高了30%，坪效好極了。
2、而且采用了阿里的智能POS收銀/自助收銀解決方案，更吸引了大潤發(fā)過去不多來的年輕消費者。年輕消費者的消費能力才強。
3、選品：通過阿里消費者圈大數(shù)據(jù)、天貓超市爆品大數(shù)據(jù)，對大潤發(fā)的門店選品進行品類規(guī)劃，這更不得了。這才是新零售的力量。
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