以客戶為中心，長期有耐心
無邊界的公司，不是以商品（包括虛擬商品）交易為中心，而是以客戶為中心，根據(jù)用戶需求延展、遷移業(yè)務(wù)。相應(yīng)的，用戶對平臺的依賴性也越來越強，交易頻次不斷提升。
美團招股書里，有幾組數(shù)據(jù)值得關(guān)注，這些數(shù)據(jù)一定程度上說明了，美團業(yè)務(wù)邊界不斷延展，增強了用戶粘性，在平臺上呆得越久的用戶交易頻次越高：
2010年至2013年全部年度交易用戶去重之后，50.4%于2017年依然是美團的用戶。
2016年交易金額的78%來自2015年年度交易用戶的重復(fù)用戶。
2017年交易金額的82%來自2016年年度交易用戶的重復(fù)用戶。
2015年到2017年，交易用戶人均每年交易筆數(shù)分別是10.4筆、12.9筆、18.8筆。
自2013年起使用美團的用戶在2017年進行29次以上的交易；自2017年起使用美團平臺的交易客戶于2017年進行約9次交易。
用戶消費的遷移，取決于平臺能否做好每一個環(huán)節(jié)。美團原本有很強的本地消費屬性，酒店旅游業(yè)務(wù)卻有很強的異地消費屬性。陳亮負責(zé)酒旅業(yè)務(wù)，琢磨能否順利切入異地消費市場，他選擇了麗江、大理做實驗，這兩個旅游目的地美團沒有本地客戶。團隊一開始心里沒有底，但促銷活動做起來，量漲得很快。
究竟是什么人構(gòu)成了麗江酒店的消費？
結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，呼和浩特客戶居多，美團上呼和浩特當(dāng)?shù)鼐频晗M份額比較高。這讓陳亮意識到，本地消費做得好的城市客源自然選擇了異地消費，本地住宿可以遷移到度假場景。一個點做好了，另一個點增加供給，就能慢慢把需求串起來。
這再次驗證了一點，以客戶為中心，做好客戶體驗的正確性。自然，一家公司必須分得清楚誰是自己的第一用戶，誰是第二用戶。
大概在2010年底到2011年春節(jié)前，美團內(nèi)部總是開會討論各種矛盾。他們發(fā)現(xiàn)，矛盾的本質(zhì)是，大家不知道是該在給商家提供基礎(chǔ)服務(wù)上，盡量讓消費者滿意，還是在給消費者提供基礎(chǔ)服務(wù)上，讓商家滿意。當(dāng)時的沖突就是代表商家的一方希望優(yōu)先滿足商家，代表消費者的一方希望優(yōu)先滿足消費者。
王興開會討論確定了基調(diào)，先有消費者才有商家，不是有商家就一定有消費者，消費者比商家重要，確立了消費者第一、商家第二的排序。
排序確立后，立即出了一件事。美團和某品牌曾經(jīng)推出過29元購買50元代金券的促銷活動，但事后商家拒絕履行。美團返給所有參與該活動消費者每人50元，相當(dāng)于美團網(wǎng)補足差價，兌現(xiàn)對消費者的承諾：你花29元就能吃到價值50元的冰激凌。
以客戶為中心是從成立開始至今，王興一直在強調(diào)的。隨著美團長期的發(fā)展，公司處在一個復(fù)雜而機會巨大的生活服務(wù)業(yè)市場，這需要他們保持巨大的耐心。在2017年初的戰(zhàn)略溝通會上，王興提出了“兩心”：以客戶為中心，長期有耐心。
王興說：“我要反反復(fù)復(fù)強調(diào)長期和耐心的重要性，就是時間維度的重要性。”早幾年，王興曾在內(nèi)部反復(fù)給員工講：“你對未來越有信心，你對現(xiàn)在就越有耐心。”
創(chuàng)新先小步快跑，再迅猛擴張
2012年12月底，王興擔(dān)心下個階段會出現(xiàn)本地生活服務(wù)的新模式，干掉團購。從微信會員卡這些產(chǎn)品里，他感到了威脅，決定成立創(chuàng)新產(chǎn)品部，由王慧文牽頭，他拉上前美團外賣全國業(yè)務(wù)負責(zé)人、現(xiàn)水滴籌創(chuàng)始人兼CEO沈鵬，籌備了10個人團隊，團隊由產(chǎn)品經(jīng)理為主，加上個別工程師構(gòu)成
他們畫了一張消費者從想吃飯到吃完飯可能產(chǎn)生的各種場景全圖譜，思考哪個節(jié)點有商業(yè)機會。最開始，他們老想著銜接團購業(yè)務(wù)做開拓，沒有在圖譜上找到真正有爆發(fā)力的商業(yè)機會。從2012年12月底折騰到2013年6月，這個部門不斷推翻重來：如果一個商業(yè)模式不能快速形成規(guī)模效應(yīng)，就不能形成“721”的市場格局（第一名占據(jù)70%的市場份額；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。），公司就會活得非常辛苦。
這個創(chuàng)新部門像雷達一樣掃描，發(fā)現(xiàn)餓了么。過去很多人做過外賣，都沒做起來。王興有一句話：“一個行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候，行業(yè)可能有百倍的爆發(fā)。”外賣沒做起來的關(guān)鍵要素是智能硬件技術(shù)普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。
9月美團外賣立項，花了1個星期開發(fā)產(chǎn)品，在當(dāng)時美團總部所在北辰泰岳大廈發(fā)傳單測試。立項沒有一個月，淘點點上線外賣。這更堅定了他們試驗外賣的決心。從10月到12月，美團外賣一直在商圈實驗，前兩個月餓了么沒有進來，美團外賣訂單一天幾十單；第三個月餓了么來了，雙方PK，美團外賣做到一天200單，餓了么幾十單。
當(dāng)時產(chǎn)品特別粗糙，軟件不能自動接單。外賣團隊從美團客服借來幾個員工專職做外賣客服，在后臺看到用戶下單后電話通知商家接單。公司也沒有上傳門店信息的后臺，靠excel上傳。地推白天和商家談完合作后，回到公司上傳門店信息，一個門店要幾十分鐘，不得不熬夜加班錄入菜品。
王慧文說：“早期業(yè)務(wù)需要做得盡善盡美才能發(fā)展起來，證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候，共同特點是產(chǎn)品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要勇于投入，而不是縮手縮腳。”
一旦驗證模式成立，美團就迅猛推廣。不具備先發(fā)優(yōu)勢的美團外賣在2014年平均1.5天開拓一個城市。“后發(fā)優(yōu)勢要體現(xiàn)在擴張上，我們必須快速跑馬圈地。”沈鵬說。
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