再過(guò)幾天，就是美團(tuán)上市的日子。

　　2011年初，我和王興第一次見面，我還沒開口，他第一句話是：“志剛，我知道你，你寫任志強(qiáng)的文章很有趣。”

　　“有趣”是他的口頭禪。相識(shí)八年，我對(duì)王興印象最深的就是他始終對(duì)世界保持著強(qiáng)烈的好奇心。

　　前幾天，美團(tuán)路演。王興在微信上扔來(lái)一個(gè)鏈接，他認(rèn)為這家公司值得我關(guān)注。這家公司涉足領(lǐng)域，與美團(tuán)正在做的事相隔距離，大概有從北京到香港那么遠(yuǎn)。

　　因?yàn)槊缊F(tuán)上市，很多創(chuàng)業(yè)者、投資人都在談?wù)摚核�是如何做成一家五百億美元公司的？它未來(lái)能否成為一家千億美元公司？

　　放在更長(zhǎng)的時(shí)間維度來(lái)看，放在中國(guó)商業(yè)嬗變這個(gè)更宏大的話題來(lái)看，美團(tuán)也是一個(gè)具有普適性的商業(yè)案例，是“無(wú)邊界時(shí)代”最好的注腳之一。

　　我認(rèn)為，中國(guó)未來(lái)肯定不止兩三家千億美元以上的公司，它們的典型特征是“無(wú)邊界”，而不僅僅是某個(gè)垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

　　無(wú)邊界的本質(zhì)是用戶、數(shù)據(jù)和支付的統(tǒng)一。這是一家公司能夠極大降低壁壘，從一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入到另一陌生領(lǐng)域的核心原因。有現(xiàn)成的用戶和數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)需要的是花力氣研究新領(lǐng)域的特性，琢磨新的流量、用戶從哪里來(lái)，而不是徹底地另起爐灶。

　　我們來(lái)看看美團(tuán)的成長(zhǎng)邏輯，這是一家典型的無(wú)邊界公司。

　　美團(tuán)最早靠團(tuán)購(gòu)起家。團(tuán)購(gòu)本質(zhì)是滿足餐館的本地營(yíng)銷需求——這一點(diǎn)報(bào)紙打廣告成本太高，餐館營(yíng)銷成本頂多占年?duì)I收的3%。

　　這是一個(gè)投入人員重、線下運(yùn)營(yíng)重、技術(shù)要求高，卻是低毛利、低回報(bào)的行業(yè)，可以說(shuō)是一塊雞肋。美團(tuán)的到店、外賣、電影、酒旅、打車等業(yè)務(wù)，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，這些8%的雞肋們，串在一起也成了一塊肥肉。

　　無(wú)邊界公司的增長(zhǎng)來(lái)自于新業(yè)務(wù)，這不同于在一個(gè)垂直領(lǐng)域做壟斷生意的邏輯。后者的增長(zhǎng)要么是向上游供應(yīng)商要利潤(rùn)，要么是對(duì)下游用戶“殺熟”。

　　商業(yè)風(fēng)口起落，能抓住一次機(jī)遇站在時(shí)代的浪尖，已經(jīng)很難得了。無(wú)邊界公司卻要做的是，在多個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先。這對(duì)公司的素質(zhì)有相當(dāng)高的要求：既要有前瞻性的戰(zhàn)略部署，持續(xù)抓住多個(gè)創(chuàng)新趨勢(shì)；又要有一竿子捅到底的執(zhí)行力，打硬仗，在沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的情況下后來(lái)者居上。

　　八年來(lái)，我一直跟蹤美團(tuán)這家公司，見證了美團(tuán)這家無(wú)邊界公司如何做起來(lái)的。創(chuàng)始人的基因決定一家公司的基因，王興的好奇心和美團(tuán)業(yè)務(wù)的連續(xù)嬗變是緊密關(guān)聯(lián)的。你能在下文總結(jié)的8點(diǎn)因素里，看到王興是如何影響著這家公司的演變。

　　從2003年起，王興已經(jīng)創(chuàng)業(yè)15年，折騰了十多個(gè)項(xiàng)目，很長(zhǎng)時(shí)間里他被外界稱為“連環(huán)創(chuàng)業(yè)者”，屢敗屢戰(zhàn)。

　　美團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新的第一個(gè)代表性案例是貓眼電影。半夜12點(diǎn)，貓眼電影負(fù)責(zé)人徐梧向王興訴說(shuō)難處，王興沉默了一會(huì)兒，嚴(yán)肅地說(shuō)：“你知道什么是真正的企業(yè)家精神嗎？知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。”

　　這話深深震撼了徐梧，他意識(shí)到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質(zhì)的東西。他曾經(jīng)感到疑惑，王興接連創(chuàng)業(yè)失敗為何能堅(jiān)持下去？在這瞬間，他豁然開朗。

　　美團(tuán)外賣2017年交易筆數(shù)是40.9億筆，交易金額1711億元，成為美團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一。

　　美團(tuán)外賣啟動(dòng)于2013年6月，當(dāng)時(shí)市面上已經(jīng)有了餓了么等外賣平臺(tái)。在美團(tuán)外賣團(tuán)隊(duì)發(fā)展到3000人的時(shí)候，七八十個(gè)城市經(jīng)理開會(huì)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼高級(jí)副總裁王慧文讓他們猜，當(dāng)初做外賣從團(tuán)購(gòu)調(diào)了多少人過(guò)來(lái)？最多的猜1500人，最少的猜200人。事實(shí)上，只有37人。

　　美團(tuán)試水新業(yè)務(wù)，資源投入沒有想象的那么多。王慧文對(duì)我解釋：“企業(yè)家精神究其根本是，對(duì)于機(jī)會(huì)的渴望和抓住機(jī)會(huì)的組織能力，其他的都是狗屁。只要一家企業(yè)對(duì)新的機(jī)會(huì)仍然有強(qiáng)烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企業(yè)家精神。”

　　只有偏執(zhí)狂才能生存

　　王興居安思危的思想很強(qiáng)烈，就算殺出一個(gè)很小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他也會(huì)幫對(duì)手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團(tuán)。他始終對(duì)世界保持著廣泛的興趣和拆解到原子層面的鉆研精神。

　　他的習(xí)慣是開上一二十個(gè)瀏覽器窗口，若有值得關(guān)注的新動(dòng)態(tài)，就會(huì)發(fā)給別人看。Groupon并購(gòu)雅虎移動(dòng)的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他把這信息發(fā)給現(xiàn)任美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁陳亮，讓他深入了解。王興說(shuō)：“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”

　　《有限和無(wú)限的游戲》這本書對(duì)王興很有影響。“你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的價(jià)值觀“六脈神劍”之一“擁抱變化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”(擁抱并驅(qū)動(dòng)變化)，王興更推崇甘地說(shuō)的“Be the change you want to see”(做你想看到的改變)。

　　絕對(duì)掌控公司

　　校內(nèi)網(wǎng)四處尋找融資的時(shí)候，人人公司的董事長(zhǎng)兼CEO陳一舟不斷向王興開出收購(gòu)價(jià)碼。 面對(duì)財(cái)務(wù)困境，校內(nèi)網(wǎng)的三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強(qiáng)強(qiáng)烈贊成賣， 王慧文強(qiáng)烈反對(duì)賣，王興居中偏向不賣。

　　結(jié)果是校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟。賴斌強(qiáng)說(shuō):“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會(huì)考慮退路，不想借了幾百萬(wàn)，傾家蕩產(chǎn)。我不一定要大富大貴，但也不要背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了資金，我們完全可以重新開始。”

　　那時(shí)候，王興對(duì)公司的控制力不夠。2014年，我問(wèn)他：“你現(xiàn)在最關(guān)心什么？”他說(shuō)：“如何更好地掌控公司。”

　　必須指出的是，掌控不是帝王術(shù)、不是權(quán)謀。一位CEO對(duì)一家公司的掌控，是通過(guò)正確的組織架構(gòu)、正確的人、正確的資源調(diào)配而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　王興依然是美團(tuán)網(wǎng)產(chǎn)品的超級(jí)用戶，但不會(huì)像以前做產(chǎn)品經(jīng)理一樣，直接插手該怎么改。而是建立制度、分配資源，調(diào)動(dòng)大家的積極性，監(jiān)督過(guò)程，獲得正面的結(jié)果。

　　我問(wèn)王興如何理解CEO的職責(zé)。他回答CEO沒法讓別人代勞的職責(zé)是：

　　“第一，設(shè)計(jì)公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內(nèi)部人，包括股東、消費(fèi)者、商戶和合作伙伴。

　　第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。

　　第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來(lái)做。”

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