《全球電商進化史》這本書是由阿里巴巴前副總裁波特·埃里斯曼所寫，他在阿里巴巴工作了近8年，親眼見證了公司從馬云的公寓一步一步發(fā)展成為當今世界最大的電子商務(wù)公司。
離開阿里后，埃里斯曼一直致力于寫書和為互聯(lián)網(wǎng)公司提供咨詢。他的第一本書《阿里傳》，以內(nèi)部人士的角度，講述了自2000年開始，阿里巴巴及其創(chuàng)始人馬云在中國電子商務(wù)的成長歷程。而《全球電商進化史》一書，則是基于他在亞洲、非洲和拉丁美洲新興電子商務(wù)市場的游歷經(jīng)歷寫成的。
在《全球電商進化史》的寫作過程中，埃里斯曼對歷史和行為等進行深入研究，他認為中國人天生比西方人更具有社會性。這一觀點在他訪問貴州的農(nóng)村時得到了論證。
“村民之間的協(xié)作無處不在。為了灌溉農(nóng)田，土地相鄰的家庭會合作控制水的流向，讓水從一片稻田流到下一片稻田，確保相鄰土地的稻谷獲得生長和繁殖所需的充足水分。美國西部的小麥種植講求單打獨斗，而中國人耕種稻田的方式則截然相反。無論是厘清灌溉路線，還是解決各家各戶之間的爭端，以確保社會和諧，都需要整個村落的協(xié)調(diào)和配合。”
對埃里斯曼來說，這有助于解釋他疑惑多年的問題：為什么中國商業(yè)比美國商業(yè)更具社會化特征？
一篇刊登在2014年《科學》（Science）雜志上的研究報告提出了一種非常具有說服力的假設(shè)：水稻種植比現(xiàn)代化更能讓人產(chǎn)生集體主義思維。在報告中，研究者提出了“水稻文化理論”，即稻田需要積水，因此，水稻產(chǎn)區(qū)的農(nóng)民必須緊密合作，才能建造出復雜的灌溉系統(tǒng)。小麥種植只需要天上下雨即可，不太注重鄰里合作。而且，“水稻種植讓團結(jié)協(xié)作變得更加重要，從而鼓勵農(nóng)民緊密合作，形成互助互惠關(guān)系，并盡量不做出會引發(fā)矛盾的行為。
印度人曾經(jīng)說過，在印度發(fā)展電商，最大的障礙在于物流。為了深入研究物流問題，埃里斯曼花一個下午的時間跟隨孟買著名的“達巴瓦拉”（dabbawalla）—也就是送飯工—親身體驗。他所獲得的收獲比預想的還要多。
“這個問題在印度農(nóng)村更加復雜。與中國農(nóng)村建設(shè)采取集中管理的方式不同，印度農(nóng)村毫無規(guī)劃可言，因此，很多人的房子根本沒有地址。
確實，除了面臨中國經(jīng)歷過的所有問題之外，印度還要解決一大堆難題。電商在印度，是一頓由七道菜組成的大餐，不像在中國市場中只扮演著主食的角色。電商若要在印度大行其道，每一個環(huán)節(jié)都要有解決問題的方案或有所改善，其中最亟須解決的便是物流問題。不過，挑戰(zhàn)越大，機遇也就越大，中國市場如此，印度市場也是如此。印度已經(jīng)成為全球電商的主戰(zhàn)場。”
繼印度和中國之后，東南亞是最具增長潛力的電商市場。印度尼西亞已然成為投資者最青睞的市場。據(jù)報道，光是Tokopedia一家企業(yè)就打算籌資2.5億美元收購火箭互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立的來贊達公司（Lazada）。接受我的采訪時，Tokopedia創(chuàng)始人說阿里巴巴已經(jīng)成為來贊達的新東家，他希望自己的公司能與來贊達一較高下。自詡“叢林巨蜥”的Tokopedia已經(jīng)布下棋局，它能否戰(zhàn)勝阿里巴巴這頭來自揚子江的大鱷？東南亞其他國家又能從中學到哪些經(jīng)驗?zāi)兀?/p>
此外，埃里斯曼還將帶讀者去往電子商務(wù)起步較晚、目前處于騰飛階段的拉丁美洲，以及電商最后一塊處女地：非洲。
在電商的頭20年發(fā)展歷程中，它的目標是爭奪發(fā)達國家的10億消費者資源；而接下來這20年的故事將更加精彩。從中國到印度，從印度到非洲，電商市場為創(chuàng)業(yè)者們提供了更廣闊的發(fā)展空間，迎接他們的將是擁有60億消費者的新興市場！
對如今的創(chuàng)業(yè)者和電商先驅(qū)來說，這是一個激動人心的時代。
如下為媒體采訪片段：
問：你說過，中國人比西方人更社會化，這是有歷史根據(jù)的，而且這反映在電子商務(wù)網(wǎng)站和微信上。但是，當外國公司很難在中國做生意的時候，他們又對中國人了解多少呢？
答：我認為外國互聯(lián)網(wǎng)公司之所以沒有在中國成功有兩個原因。第一，更多的是基于政治和法規(guī)。例如，任何涉及新聞、信息或社交網(wǎng)絡(luò)的事情，政府根本不允許他們成功。但電子商務(wù)之類的東西在政治上是中立的。
我相信西方公司之所以沒有在中國取得成功，是因為他們根本沒有建立迎合中國市場需求的東西。1999年，我在中國起步，當時美國所有的大型互聯(lián)網(wǎng)公司都開始進入中國，但他們就是無法理解中國消費者。
問：你在書中談到了亞馬遜在中國的錯誤。你能詳細說明一下嗎？
答：無論走到哪里，無論是印度、東南亞還是非洲，我都看到了一種相同的趨勢——創(chuàng)業(yè)先驅(qū)都試圖采用eBay或亞馬遜的模式。甚至連亞馬遜也試圖將其美國模式應(yīng)用于中國市場。
問題在于，要建立亞馬遜——尤其是建立在最初的、以庫存為主的美國模式上-你需要規(guī)模和效率。然而，在新興市場電子商務(wù)的早期階段，這兩種模式都很難實現(xiàn)。例如，在中國，亞馬遜希望通過收購本土廠商(Joyo)來貫徹其美國模式，但這很困難，因為你還沒有高效的物流和支付手段。對于亞馬遜來說，在整個購買過程中嘗試對一切進行管理太昂貴了。
我記得我以前的老板馬云會說，這就像把勞斯萊斯噴氣式飛機發(fā)動機裝進了滑翔機。對于那些它還沒有做好準備的事情來說，這太復雜了，也太強大了。杰夫·貝佐斯一直在說，亞馬遜不會像其他美國公司一樣在中國犯下同樣的錯誤，但后來他們直接進擊中國市場，犯了同樣的錯誤。我認為，現(xiàn)在在印度，他們有一個主要的重心，也就是他們試圖采取不同的做法。
亞馬遜是一個冷酷的實用性平臺。如果我是一個消費者，我去逛亞馬遜，我?guī)缀趿私獠坏绞裁串a(chǎn)品信息。品牌缺乏真正的空間讓其創(chuàng)造出豐富的體驗，這在美國是無所謂的，因為在美國，人們已經(jīng)通過其他渠道對這些品牌有所了解。但在中國或印度這樣的國家，新興中產(chǎn)階級正在崛起，而且他們對所有這些新產(chǎn)品和品牌都不夠熟悉，因此，擁有一個充滿活力和豐富的平臺，允許品牌推廣，對市場是有幫助的。
例如，如果你去逛天貓商城，可以發(fā)現(xiàn)各品牌把各種各樣的視頻和產(chǎn)品演示，以及豐富多彩的品牌內(nèi)容發(fā)布到網(wǎng)頁或手機頁面上。但是，我認為亞馬遜枯燥的極簡主義的風格不太適合這樣的新興市場。
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