零售業(yè)伴隨著人類文明產(chǎn)生，在最早的“以物換物”之時(shí)，它就已經(jīng)存在，并通過不斷地進(jìn)化，革新生存的土壤與環(huán)境。過去一年，在零售行業(yè)里，最好的生長樣本，“新零售”當(dāng)屬其中之一。
因此，有人定義——2017年，是新零售的元年。從某種程度上，新零售是互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)社會(huì)信息化、數(shù)字化的過程中，零售行業(yè)發(fā)展、變化相對(duì)較快的一個(gè)階段。
這種全速前進(jìn)的生長階段，得益于——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得傳統(tǒng)電商在用戶增長及流量獲取上的紅利逐漸萎縮；線上未能找到提供真實(shí)場景和良好體驗(yàn)的現(xiàn)實(shí)路徑，體驗(yàn)式消費(fèi)的需求成為阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“硬傷”；移動(dòng)支付、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實(shí)等新興技術(shù)的革新，進(jìn)一步開拓了線下場景和消費(fèi)社交，讓消費(fèi)不再受時(shí)間和空間制約；90后、95后逐漸成為消費(fèi)主體，相較于價(jià)格，他們?cè)谝赓|(zhì)量以及相應(yīng)的性價(jià)比。
今天來看，這波新浪潮也基本上席卷了我們生活中的方方面面，涵蓋無人零售，生鮮超市、快消品B2B、連鎖服務(wù)等等。無論是電商巨頭或TMT細(xì)分領(lǐng)域中的有力挑戰(zhàn)者，傳統(tǒng)零售企業(yè)還是新興創(chuàng)業(yè)公司，紛紛開始重金布局線下場景，試圖通過線上線下的融合，最終改善零售的履約方式，在“人、貨、場”三個(gè)維度下重構(gòu)整個(gè)零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
很多新的業(yè)態(tài)、新的物種也在這個(gè)過程中崛地而起。所以這一次，我們就“重塑新零售的新價(jià)值與新物種”這一話題，邀請(qǐng)了熱辣生活創(chuàng)始人韓東、花點(diǎn)時(shí)間創(chuàng)始人朱月怡、KK創(chuàng)始人吳悅寧、經(jīng)緯中國董事總經(jīng)理錢坤做了一個(gè)分享。他們將在今天這篇文章中，為我們解釋——新零售領(lǐng)域，新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是什么？如何找到新的消費(fèi)需求和價(jià)值點(diǎn)來搶占用戶心智？如何將線下與線上更緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全渠道的布局？如果你對(duì)“新零售”、“新模式”、“新物種”抱有好奇，不如認(rèn)真看看今天這篇文章。以下，Enjoy：
1· 熱辣生活創(chuàng)始人韓東
“熱辣生活”品牌成立于2009年，是麻辣誘惑集團(tuán)旗下品牌。主營業(yè)務(wù)有“熱辣生活”門店和“麻小”外賣；主打品類包括 “麻小”系列小龍蝦、“柳爺精釀”啤酒及各種鹵制鮮食。
“熱辣生活”堅(jiān)持“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的產(chǎn)品主張，秉承“顧客第一”的品牌精神，致力于為中國家庭餐桌提供品質(zhì)食品的最佳解決方案。同時(shí)，通過優(yōu)化生產(chǎn)配送鏈條，形成了“熱辣生活”門店“當(dāng)天送達(dá)、當(dāng)天銷售、當(dāng)天報(bào)損”的“當(dāng)日鮮”標(biāo)準(zhǔn)，極大地提升了市場競爭力。
截止2018年，“熱辣生活”業(yè)務(wù)已覆蓋全北京、上海、深圳等地，日均訂單量突破15000單。
一、新的機(jī)遇及挑戰(zhàn)，分別是什么呢？
傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)是一個(gè)基于物理地點(diǎn)和服務(wù)的產(chǎn)品。新零售在大的背景之下，增加了新的維度和空間——可以讓產(chǎn)品、人、貨幣、配置方式產(chǎn)生新的變化。也就是說，先有信息再有人，重新配置，而不是在一個(gè)固定的場合有一個(gè)固定的服務(wù)。
我覺得這是一個(gè)新的機(jī)會(huì)，也是改變和迎接未來整個(gè)生態(tài)環(huán)境變化必然要走的一步。
二、怎樣挖掘用戶新鮮的消費(fèi)需求，怎么去抓住他們的心志？
首先第一步是——文化層面，一定要具有創(chuàng)新的能力，保證核心團(tuán)隊(duì)文化的包容性，開放性。這里就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，既要繼承以往的經(jīng)驗(yàn)，又要通過某種合適的方式去改革它。團(tuán)隊(duì)需要吸納不同文化、不同背景的人進(jìn)來，讓他們發(fā)揮作用。
第二步是——制度層面，大的制度包括分配制度、激勵(lì)制度等等。好的制度就能給有可能會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的同事機(jī)會(huì)。
第三步是——在產(chǎn)品層面、服務(wù)層面、技術(shù)層面的了解和把控上，要不停地觀察和學(xué)習(xí)。
除此之外，始終需要明確——核心不變的是顧客價(jià)值中心�，F(xiàn)在的技術(shù)手段能夠快速獲客，但是顧客也很容易離開。那么就要找到什么是“變與不變”，保持開放、學(xué)習(xí)、包容的心態(tài)。
三、為什么大家選擇做重？你有什么體會(huì)和心得？
做重、做輕，主要還是從消費(fèi)者的角度去看。尤其像海產(chǎn)品，最大的問題是死亡率和銷售結(jié)構(gòu)，那我們就要想辦法去解決。
比如說我們自己的物流團(tuán)隊(duì)大概有170個(gè)左右，還有外面的大幾十個(gè)。為什么這么做呢？這是重，最后是為了輕。我們一個(gè)月純外賣到1000萬以后，就突破了一個(gè)平衡點(diǎn)，外賣再增加的邊際收益就會(huì)迅速增加，其實(shí)這個(gè)是給消費(fèi)者帶來很大價(jià)值。
餐飲是一個(gè)非常巨大的市場，光北京小龍蝦一年可以到80億，上海也是80億，深圳40億，我們現(xiàn)在是三個(gè)市場都有布局。
這個(gè)看上去沒有店那么重，但是它前期重，后面輕，如果跑到3000萬、5000萬以上，可能就會(huì)有一個(gè)很好的收益，然后用這樣比較重的物流機(jī)構(gòu)不停地疊加新的產(chǎn)品，比如說有些新的產(chǎn)品不停地往上加，它的邊際收益不停地放大，大概是這么一個(gè)模型。
所以，重和輕的選擇都是從能不能給消費(fèi)者帶來（長期的）價(jià)值，同時(shí)給企業(yè)帶來比較強(qiáng)的技術(shù)壁壘去考慮的。
門檻可能高一點(diǎn)兒，但是從長期看，整個(gè)成本結(jié)構(gòu)會(huì)有一個(gè)顛覆性的變化。小龍蝦，我們做顛覆性的努力用了六、七年的時(shí)間，是我們一個(gè)小的體會(huì)。如果這樣的話，一個(gè)新的剔除信息不對(duì)稱的成本結(jié)構(gòu)就會(huì)出現(xiàn)，再用一個(gè)比較重的模型給消費(fèi)者，再過幾年，這個(gè)又形成了新的突破點(diǎn)。
2· 花點(diǎn)時(shí)間創(chuàng)始人朱月怡
花點(diǎn)時(shí)間于2015年7月正式上線，以鮮花訂閱為入口，深度整合產(chǎn)業(yè)鏈，布局新零售。花點(diǎn)時(shí)間倡導(dǎo)“每周一花的小幸福”，為追求優(yōu)質(zhì)生活方式的女性，甄選全球精致花材，每周帶去花香和甜蜜陪伴，打造精致優(yōu)雅的高品質(zhì)生活方式。
花點(diǎn)時(shí)間改變了傳統(tǒng)鮮花行業(yè)手打鮮花、效率低下、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，實(shí)現(xiàn)鮮花生產(chǎn)的工業(yè)化、智能化。
目前，花點(diǎn)時(shí)間在全國擁有萬畝鮮花種植基地，鮮花自動(dòng)化流水線專利、7大冷庫倉儲(chǔ)，同時(shí)在5個(gè)城市開了將近20家線下店，累計(jì)發(fā)出鮮花5億支，累積超過1000萬關(guān)注用戶。
一、新的機(jī)遇及挑戰(zhàn)，分別是什么呢？
花點(diǎn)時(shí)間是新機(jī)遇之下才有機(jī)會(huì)誕生的新物種，我們能看到三個(gè)比較明顯的“新”：
第一、渠道新
傳統(tǒng)的渠道只分線下和線上，但是今天在線上，每一個(gè)不同的細(xì)分渠道，其實(shí)會(huì)帶來完全不同的消費(fèi)邏輯和社交邏輯。以花點(diǎn)時(shí)間為例，我們之所以能夠快速成長，其實(shí)是跟社交生態(tài)是分不開的——對(duì)每個(gè)女孩子來講，當(dāng)她有機(jī)會(huì)在桌上擺一束花的時(shí)候，她會(huì)愿意在朋友圈分享。正是生態(tài)天然的社交分享功能，促進(jìn)了我們的產(chǎn)品增長。
第二、新用戶
以前，當(dāng)我們做一個(gè)產(chǎn)品和品牌的時(shí)候，我們會(huì)問自己“我的用戶是誰？”，但是今天我們會(huì)問另一個(gè)問題——“誰不是我的用戶？這些人，能不能變成我的用戶？”
把過去不是用戶的人，變成你的用戶。這些新用戶，會(huì)帶來新機(jī)會(huì)。
過去，鮮花是禮品屬性，主要的購買群體是男性，整個(gè)市場沒有“女生自己給自己買鮮花”的認(rèn)知。所以，我們當(dāng)時(shí)就在想，為什么女性不是鮮花的購買用戶？怎樣才能把她們變成鮮花的用戶？這就是一個(gè)新的市場機(jī)會(huì)，就有了后來倡導(dǎo)女性自己送花給自己的理念，有了花點(diǎn)時(shí)間“每周一花”的產(chǎn)品模式。
第三、新技術(shù)
時(shí)間如果倒回到五年前，花點(diǎn)時(shí)間也許沒有機(jī)會(huì)。因?yàn)?ldquo;最后一公里”的冷鏈配送等基礎(chǔ)設(shè)施都不完善，需要投入非常非常大的資本去鋪設(shè)這些基礎(chǔ)設(shè)施。
但是今天，很多技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施都在不斷完善，新的技術(shù)也在不斷出現(xiàn)，在這樣的背景下，才會(huì)有很多新物種誕生。
以上是我們看到的“新物種”的三個(gè)機(jī)會(huì)。
那么，今天最大的挑戰(zhàn)就是用戶的成熟速度和用戶的變化速度非�？�，高于供應(yīng)鏈成長的速度。
舉個(gè)例子，花點(diǎn)時(shí)間在2016年全年為我們用戶提供的鮮花品種，大概是500種，而2017年，這一數(shù)字已經(jīng)增長到了1500種。但對(duì)于用戶來講，他們對(duì)這種變化的感受可能并不明顯。
所以，這可能會(huì)是我們所有做消費(fèi)品或者做零售最大的挑戰(zhàn)，就是你用戶進(jìn)步的速度是非�？斓摹�
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