《財經》：有人評價你們的戰(zhàn)略說沒重點。
王磊：美團同時做那么多業(yè)務才比較沒重點吧。餓了么目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，我認為到50%之后，競爭的主動權就在餓了么手上了。
組織變革
餓了么這邊的味道更接近阿里，現在有22個人向我匯報，15個是原來餓了么的leader
《財經》：聽說餓了么內部在整合，在大區(qū)把交易平臺和物流團隊合并了，是嗎？
王磊：我們是剛調完，7月份剛剛任命了城市經理和大區(qū)經理。可能是我膽子更大吧。本地生活服務是弱網絡效應的生意，一個區(qū)域是一個獨立的運作單元，只能通過區(qū)域的模式，讓當地有足夠的判斷力。社交是最強的網絡效應，信息流第二，電商已經比較弱了，本地生活最弱。
《財經》：組織上還有哪些優(yōu)化嗎？
王磊：一個是把這件事情調完，一個是中臺和前臺的配合機制，這兩件事情已經完成了，最后把考核調完，基本上動得就差不多了。
現階段的核心問題就是要怎么調整考核體系，讓生產關系更好服務生產力。我們按照區(qū)域性的管理方式下去后，區(qū)域跟總部是一個什么樣的關系，這個問題基本解決了，但是考核、KPI是什么，我還要想一段時間。
《財經》：以前餓了么是怎么做的？
王磊：以前的管理是職能性的，一個大區(qū)里交易向交易的老板匯報，物流向物流的老板匯報，總老板是Mark（張旭豪）。現在是按大區(qū)劃分，大區(qū)經理向運營負責人匯報。
還有以前餓了么把城市團隊叫做銷售，這太狹窄了，叫BD我都覺得不對，我認為應該叫運營。餐飲門店的倒閉率太高了，只要光做開新店，就能夠維持平臺一定程度的增長率。但現在的競爭層面已經不同了，運營才是關鍵，怎么把流量、商戶、優(yōu)質供給、物流匹配上，以及排序規(guī)則、商戶活動等，把整個生態(tài)的力量貫穿起來。
《財經》：你是什么時候意識到這些問題的？
王磊：我去了一些城市，我印象特別深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，兩邊在扯，中間一個HR說你們不要打啊。
調整完之后，發(fā)現一線員工的考核目標跟公司的大目標不太一致，它會分解到很多具體的動作，比如新簽多少商戶，維護要做什么，這些事情框住了城市經理的手腳。小二要對考核結果負責，不對城市經理負責，考核沒有對上。這不是一夜之間能全都改了的事情。但升級成什么樣子，起碼要讓員工的目標和公司目標非常一致，不要讓我們的考核導致員工只是為了完成這個數，而不是去做正確的事情。
《財經》：你怎么保證餓了么這么多人都理解阿里的愿景和目標？
王磊：先不把他們拉遠了，拉遠了會讓員工一時跟不上反而被“迷惑”，先把50％做到，先變成一個競爭的業(yè)務。50％是一個中短期目標，說中短期是要嚴謹一點，因為對手要怎樣打我今天很難做一個判斷。中長期目標是本地生活服務的入口。
《財經》：你怎么判斷什么樣的KPI更適用？
王磊：我現在每兩周去某一個城市，隨便去一個。目的是當我搞不清楚我的判斷是什么，第一反應是我的消費者要什么，商戶要什么，而不是呆在家里光看報表。
《財經》：阿里派給餓了么了幾位高管？
王磊：集團派了三個人，這次跟我去阿里健康的時候不一樣，阿里健康是我一個人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個HR和一個CFO，因為這次團隊規(guī)模太大，有12000多人，又是一個競爭激烈很花錢的地方，一個人忙不過來。
《財經》：空降CEO在進入一個組織時會面臨什么阻力？
王磊：我習慣了。餓了么這邊的味道更接近阿里。
《財經》：現在你跟餓了么創(chuàng)始團隊溝通還多嗎？
王磊：現在有22個人向我匯報，15個是原來餓了么的業(yè)務leader。創(chuàng)始人里面張旭豪是董事長，康嘉在一線，負責大中臺和蜂鳥業(yè)務，鄧燁在負責客戶滿意團隊的工作。
《財經》：你怎么平衡阿里的人和原來餓了么的人？
王磊：我從來不平衡，我們有一個最基本的原則是對事不對人，我不會打標簽——你是阿里來的，你是餓了么來的，你是外面來的。我最恨這種。我后面還會輪崗來去除標簽。
《財經》：你現在對餓了么最大的擔憂是什么？
王磊：最擔心的是組織能力，這個團隊這么大，組織能力如果哪里頂層設計錯了，就像現在生產關系和生產力的關系。
新零售融合
外賣現在最關鍵的是要調結構，如果不接阿里新零售其他支線的配送，我的結構越做越不合理
《財經》：阿里新零售有八路縱隊，你們跟阿里其他新零售支線的溝通是哪個層面的？
王磊：逍遙子有一個新零售的月會，地點不定，大部分在杭州。阿里有太多場合讓我們一起交流了。
《財經》：你來餓了么遇到什么事是需要逍遙子拍板，或者讓他幫你協調的嗎？
王磊：目前還沒有，可能跟我在阿里這么多年有關系，集團對我手緊比較放心，我大部分時間在做掙錢的業(yè)務，從雅虎的廣告平臺到淘寶的廣告平臺到B2B的廣告平臺都是我去做，大部分時間是比較摳的。
《財經》：盒馬、口碑、餓了么在內部是怎么融合的？
王磊：比如我們和口碑在KA商戶上給商戶提供total solution，以前各自去的，這邊過來一個口碑的渠道商，那邊過來一個餓了么的小二；比如我們跟盒馬做配送。這些東西都是自然而然的。
《財經》：怎么看美團在現在這個時間點發(fā)布“美團閃購”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一個商品銷售業(yè)務來跟我們競爭。我不知道是基于講故事的原因還是怎樣，但我認為，做商品不是一個那么簡單的know how，里面是非常復雜的。
我舉一個例子，今天商超的打包、取貨都不是一個簡單的事情，阿里跟大潤發(fā)合作了那么長時間在做這樣的改造。商超不是為外賣設的，你拿一罐可樂、一罐水果，你再拿一罐洗發(fā)水可能就要去二樓了，它整個的動線是為了讓你逛得出不來，不是為了讓你有一個高效的理貨過程。還有配送，外賣的配送一個袋子送到就結束了，商超的配送要一路去撿貨，一個大箱子走到這里兩罐可樂、一個西瓜抬上去，走到那邊兩袋芒果干。包括他不是動態(tài)去調度的，他是一個點往所有的地方，一個星狀模式。
《財經》：蜂鳥系統(tǒng)是點對點的配送，盒馬是圓心對散點的配送系統(tǒng)，盒馬接入蜂鳥配送有什么難點？
王磊：這個其實是cover的。我們所有騎手都在動，我們動態(tài)去看騎手在什么位置，然后指派他們去哪里取。當一個點有大量訂單的時候，人會自動到那邊去，其實我們這個模型是cover掉了�，F在是蜂鳥在幫盒馬送，但還沒有跟餓了么調度系統(tǒng)完全打通，后面打通之后我們來平峰平谷。
《財經》：完全打通存在什么難點嗎？
王磊：訂單的分配調度有一些要整合，不整合你不知道這個訂單同時派給哪個人，包括我們跟星巴克的合作，這個人能不能送星巴克的單，他的裝備要不要換，他在哪里換裝備，很多detail的事情。
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