2012年，青島7-Eleven成立，袁雯得以進入這家全球最大的便利店學習和成長。后來她又輾轉(zhuǎn)去了上海和南京，從事的都是與便利店有關(guān)的工作。平時，袁雯最喜歡購買研究各家便利店的鮮食和自有品牌，還開了一個名為“聚焦便利店”的微信公眾號，記錄下她對這個行業(yè)的感悟和觀察。
在她看來，本土便利店品牌在鮮食的保質(zhì)保鮮上，與外資品牌還有不小的差距。“有時候一大早到便利店買早餐，發(fā)現(xiàn)關(guān)東煮并不是早晨現(xiàn)做的，而是前一天晚上的，還是挺影響食欲的。”
相比之下，日資便利店對鮮食的保質(zhì)期則精確到小時，超過時間一律廢棄。如此嚴格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長每日復盤，加強單品管理的能力。
以7-Eleven為例，由于鮮食從工廠到便利店還有一定的時間差，因此需要通過技術(shù)讓制作完成48小時之后的商品仍然保持美味。另外，7-Eleven在品質(zhì)管理上也有專業(yè)而嚴格的體制。
▲圖為7-Eleven便利店。
內(nèi)田慎治舉例說，制作蔬菜沙拉通常的做法是將采摘后的蔬菜保存在倉庫里，但高溫會導致蔬菜質(zhì)量下降。7-Eleven是全程冷鏈配送，蔬菜在采摘后保存在低溫倉庫里，之后從制作加工到配送至店鋪，全部有嚴格的溫度管理。
“中國的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質(zhì)上的保障措施是外賣服務所無法達到的。我覺得我們不會輸給他們。”內(nèi)田慎治說，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經(jīng)恢復到原來的狀態(tài)，而且比原來更好。
創(chuàng)新：得年輕人者得天下
在日本，便利店的繁榮很大程度上與人口老齡化有關(guān)，三大便利店圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業(yè)服務等增值服務。但是在中國，便利店卻實實在在是年輕人的天下。
根據(jù)7-Eleven中國每年做的顧客調(diào)查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構(gòu)成上看，公司職員占到76.7%，他們平時上班的早晚間非常忙碌，往往會在這個時間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國女性顧客在7-Eleven占了大多數(shù)，比例達到65% ；每天光臨門店購物的客人占了30%，一周至少購物一次的占到了88%。
另外一家日資便利店全家也出現(xiàn)了“年輕人攻占便利店”的情況。根據(jù)其會員系統(tǒng)的統(tǒng)計，80后和90后會員占比高達92.2%。這讓中國全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤心生感慨：便利店在很長一段時間里，對顧客的吸引力在于它的獨特價值，行內(nèi)話叫做“便利店行業(yè)價值大于價格”。然而，當下90后人群崛起，他們是財富安全感最高的一代，根本不談價格和價值，他們更關(guān)心是否好玩和有趣。
“新一代消費群體的工作態(tài)度和消費行為，與過去有很大不同。那么我們該做什么？”朱宏濤危機意識很強，他認為，“如果不能將移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、消費場景分析以及90后人群的消費特性納入本業(yè)，肯定會被新消費模式所取代”。
2013年，全家開始研究消費者，但是當時消費者的記錄無法跟蹤分析。后來從積分系統(tǒng)那里得到靈感，開始籌備自己的會員系統(tǒng)。2014年5月，全家會員系統(tǒng)在華東上線。第一年會員消費占比就達到了23.5%，平均每位會員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價增加了2.1元。
消費企業(yè)做用戶調(diào)研，在過去是一件耗時耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會對三五百位消費者做訪談調(diào)查，會員系統(tǒng)上線后，公司獲得了40萬份消費者的回饋意見，“那是消費者真正的聲音”。
7-Eleven在中國一直專注于商品研發(fā)和運營，至今在“觸網(wǎng)”方面行動謹慎。但重慶7-Eleven在全國率先接入了京東到家、美團和餓了么平臺，同時還建設了微商系統(tǒng)。王坤透露，目前線上業(yè)務占總銷售的比例已經(jīng)達到了7%~8%，今年希望能突破10%。
過去的幾年，O2O從各方的香餑餑變成了無人問津的壞生意。但王坤反而認為，便利店自帶O2O基因，通過線下的實體店與顧客建立起連接，產(chǎn)生良好的顧客體驗。在有品牌背書和信任的情況下，接入O2O，相當于做熟客生意了。
“線下網(wǎng)點就是現(xiàn)成的，也不需要增加額外的成本。我的店鋪租金、人工、水電已經(jīng)在那擺著了，線上每賣出一單，就能攤補一部分店鋪成本，為什么不做？我不需要花錢去買流量，只需要把商品的SKU調(diào)整一下，做一些促銷而已。”
線上業(yè)務還拓展了商品品類。平時，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯。王坤認為，把握消費者的需求非常重要的是，在他們已經(jīng)認可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。
對于零售連鎖企業(yè)來說，App等線上系統(tǒng)不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營銷和運營的法寶。張晟舉例說，當下零售商和供應商的營銷成本愈發(fā)沉重，羅森通過App嘗試做組合營銷，具體來說，就是為不同領域的但客戶群或購買行為相同的產(chǎn)品搭建平臺。
比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關(guān)的商品，現(xiàn)在消費者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應商進行跨界合作，既降低了營銷成本，又增加了消費者的滿足感。
更重要的是，通過App，羅森可以追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費地點，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購買記錄在上海陸家嘴的白領，晚上通常會出現(xiàn)在虹橋。通過數(shù)據(jù)分析，羅森獲得了他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預測。“我們的開店更加精準，上海地區(qū)每年都以30%~40%的速度在增長，增長率一直保持在全行業(yè)第一。”張晟說。
“這么多年以來，便利店的關(guān)注點其實一直沒有改變，無非是精細化管理，無非是要求每家門店都實現(xiàn)盈利。”王洪濤覺得，管理好便利店才是永恒不變的話題。
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