受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)放緩、“八項(xiàng)規(guī)定”等影響，高端餐飲市場(chǎng)整體走向低迷，或?qū)⒂瓉硇袠I(yè)格局的大洗牌。面對(duì)業(yè)績(jī)的嚴(yán)重下挫，企業(yè)紛紛另辟蹊徑謀求生路。大多數(shù)選擇投奔大眾餐飲市場(chǎng);部分選擇占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，從過去的“大而多”轉(zhuǎn)走“小而美”的道路;也有的放棄主業(yè)玩跨界;更有甚者直接轉(zhuǎn)賣易主。未來，餐飲行業(yè)料將呈現(xiàn)“橄欖形”的格局，即高端和低端市場(chǎng)逐漸縮小，大眾餐飲規(guī)模不斷壯大。
紅商網(wǎng) 訊：過去一年多時(shí)間里，國(guó)內(nèi)幾乎所有高端餐飲企業(yè)都走上了轉(zhuǎn)型的道路。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的小南國(guó)(03666.HK)繼續(xù)壯大品牌隊(duì)伍以分散風(fēng)險(xiǎn);百年老店全聚德(002186)不得不重塑品牌、在細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟;俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢(shì)下，最終被迫“賣身”，在PE大佬的幫助下重新定位;而最不按套路出牌的要數(shù)湘鄂情(002306)，完全“去餐飲化”玩起跨界，從環(huán)保產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)再到互聯(lián)網(wǎng)新媒體，如此大膽的跨界轉(zhuǎn)型，不知究竟是自救還是玩火上身。
高端餐飲企業(yè)的集體轉(zhuǎn)型緣何而起?又該轉(zhuǎn)向何處?
行業(yè)洗牌在即
答案首先來自各家企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。年報(bào)顯示，全聚德2013年?duì)I業(yè)收入同比下降2.13%，凈利潤(rùn)下降27.62%;湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營(yíng)業(yè)收入同比下降41.19%，凈利潤(rùn)跌幅高達(dá)788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)最為困難的一年;小南國(guó)的狀況同樣不容樂觀，2013年?duì)I收13.86億元，雖然同比增長(zhǎng)4%，但凈利潤(rùn)下滑99.4%，當(dāng)年關(guān)閉8家經(jīng)營(yíng)不佳的門店。
2012年年底，“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公消費(fèi)”等一系列政策的出臺(tái)，對(duì)餐飲尤其是高端餐飲業(yè)帶來了嚴(yán)重沖擊。再加上經(jīng)濟(jì)放緩和禽流感的“威力”，一眾高端餐飲企業(yè)紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時(shí)期，全國(guó)餐飲收入快速增長(zhǎng)，增速保持在15-20%之間。2013年，全國(guó)餐飲收入25000億元，同比增長(zhǎng)從上年的13.6%下挫到9%，增幅創(chuàng)21年來的最低值(圖1)。其中，年?duì)I業(yè)額200萬元及以上的高端餐飲企業(yè)受挫最為嚴(yán)重，出現(xiàn)了近年來的首次負(fù)增長(zhǎng)，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業(yè)收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國(guó)餐飲企業(yè)的月倒閉率高達(dá)15%，整個(gè)餐飲行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，陷入了2000年以來除非典時(shí)期以外的最低潮。
面對(duì)低迷的市場(chǎng)環(huán)境，轉(zhuǎn)型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，消化政策影響仍需時(shí)日，多重因素困擾高端餐飲的轉(zhuǎn)型，2014年，餐飲行業(yè)仍面臨史無前例的挑戰(zhàn)，或?qū)⒂瓉硇袠I(yè)格局的大洗牌。不過，長(zhǎng)期來看，隨著餐飲企業(yè)對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)定位的重新調(diào)整、國(guó)民收入的不斷提高及餐飲消費(fèi)升級(jí)，餐飲行業(yè)的長(zhǎng)期需求仍將保持穩(wěn)健，具有品牌和規(guī)模的龍頭餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將進(jìn)一步提升。
就在國(guó)內(nèi)高端餐飲企業(yè)整體遭遇寒冬之時(shí)，國(guó)際資本卻伺機(jī)進(jìn)入，顯示出其對(duì)國(guó)內(nèi)高端餐飲市場(chǎng)的長(zhǎng)期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團(tuán)通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖 集團(tuán)翡翠餐飲逾90%股權(quán)，后者在北京 、上海 等地?fù)碛?0余家門店，發(fā)展穩(wěn)定。根據(jù)雙方的協(xié)議，翡翠餐飲將借助路易威登的國(guó)際化構(gòu)架和經(jīng)驗(yàn)來提高品牌影響和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。不同于國(guó)內(nèi)高端餐飲受挫于“三公消費(fèi)”，翡翠餐飲2013年?duì)I收2.5億美元，同比增長(zhǎng)了20%左右。
搭乘O2O浪潮
近年來，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)餐飲行業(yè)的影響和滲透越來越大，在線團(tuán)購和在線預(yù)訂已成新的消費(fèi)習(xí)慣。中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)餐飲行業(yè)O2O市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到623億元，相比2012年增長(zhǎng)61.1%，預(yù)計(jì)到2015年規(guī)模將達(dá)到1200億元左右。遭遇生存危機(jī)的高端餐飲企業(yè)，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。
2013年“雙11”，小南國(guó)正式“觸網(wǎng)”進(jìn)駐天貓商城，設(shè)立官方旗艦店，整合旗下的品牌產(chǎn)品、食材貿(mào)易等資源，構(gòu)建生活服務(wù)一體化商城。初期，小南國(guó)天貓店主要經(jīng)營(yíng)兩塊業(yè)務(wù)，一是輻射全國(guó)門店的餐飲消費(fèi)電子券，二是攜手宅急便(日本冷鏈物流商)推出小南國(guó)品牌商品上海直送業(yè)務(wù)。近日，小南國(guó)又試水全新的網(wǎng)銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳后廚出現(xiàn)的生鮮半成品在網(wǎng)上出售，這一舉動(dòng)瞬間成為新亮點(diǎn)。
在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業(yè)都已在天貓開設(shè)旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入1323.7萬元。較早布局互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的俏江南，自2012年起先后與窩窩團(tuán)、聚劃算、拉手網(wǎng)、京東等網(wǎng)站合作團(tuán)購，目前其一年的團(tuán)購營(yíng)收可達(dá)7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機(jī)App“俏江南中國(guó)”，用戶可在App中查看菜單、預(yù)訂餐廳及查看活動(dòng)信息等。
在興業(yè)證券分析師劉璐丹看來, 發(fā)展O2O有利于最為傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)享受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代優(yōu)勢(shì)，減輕人工壓力;但短期的IT及管理投入將制約前期利潤(rùn)，行業(yè)整體人員學(xué)歷偏低也都將制約對(duì)新技術(shù)的理解和應(yīng)用。最大的問題在于，目前傳統(tǒng)門店O2O的方式其實(shí)很簡(jiǎn)單，基本就是將電話訂單轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)訂單，線上部分尚未融入門店、企業(yè)的日常管理和經(jīng)營(yíng)。
也有分析師認(rèn)為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對(duì)一些小型餐飲或者品牌并沒有完全建立的餐飲企業(yè)會(huì)創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，但總體來說，不會(huì)對(duì)餐飲業(yè)原有的市場(chǎng)格局產(chǎn)生顛覆性的影響，因?yàn)椴惋嬜鳛橐粋�(gè)消費(fèi)體驗(yàn)式的產(chǎn)品，跳脫不了最后提供服務(wù)的環(huán)節(jié)，因此，O2O會(huì)使一小部分餐飲企業(yè)勝出，但總的來說整個(gè)市場(chǎng)還是會(huì)以傳統(tǒng)企業(yè)為主。
可見，雖線上線下互融的大勢(shì)不可逆，但O2O實(shí)難成為當(dāng)下挽救高端餐飲企業(yè)于危難之中的救命稻草。而事實(shí)上，從小南國(guó)到湘鄂情，各家都或主動(dòng)或被迫出招，從本質(zhì)上進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
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