風(fēng)險大于共識
“把自有品牌作為百貨運(yùn)營的一個突破口已成為行業(yè)共識，關(guān)鍵要看怎么來做。”王府井百貨集團(tuán)董事長鄭萬河表示，去年以來，王府井百貨已經(jīng)完成了購銷體制改革，對所有門店實(shí)行統(tǒng)一采購，加大自營比例，并組建了買手團(tuán)隊(duì)，尤其是在電子商務(wù)上王府井也將砸出過億元，雖然實(shí)體網(wǎng)絡(luò)不夠，但線上、線下聯(lián)合起來開發(fā)自有品牌，效果必然會不一樣。
另一個在業(yè)界形成共識的是，自有品牌開發(fā)承擔(dān)著很大的風(fēng)險，比如設(shè)計風(fēng)險、人力成本風(fēng)險、采購風(fēng)險、庫存風(fēng)險、定價策略風(fēng)險等等。無論是超市還是百貨，它們都在嘗試性地做。
以聚美優(yōu)品推出的自有品牌化妝刷為例。
據(jù)該網(wǎng)站CEO陳歐透露，為了上線這款化妝刷，該網(wǎng)站聘請了國外的專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計研發(fā)、歷經(jīng)半年時間，期間投入大量資金。由于是首次試水自有品牌，聚美優(yōu)品方面也承認(rèn)是“摸著石頭過河”，并未進(jìn)行大批量生產(chǎn)。但只有通過大批量生產(chǎn)，才能降低單品成本。如果這次嘗試的市場反響不錯，將會繼續(xù)推出其他自有品牌商品，比如CC霜等熱銷商品。
記者采訪發(fā)現(xiàn)，無論專家還是企業(yè)，最終把自有品牌開發(fā)的條件落腳在了連鎖規(guī)模上。據(jù)了解，美國著名的Macy’s百貨超過1/3的銷售額來自那些其他零售商沒賣的獨(dú)特商品上，其中Macy’s自有品牌如I.N.C.與Alfani即占其品牌銷售額的18%。但這種模式是建立在其接近1000家網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上。
“本土百貨公司現(xiàn)階段門店數(shù)量有限，對大多數(shù)企業(yè)來說，大力開發(fā)自有品牌的條件還不成熟。”零售業(yè)專家熊杰認(rèn)為，要開發(fā)自有品牌，不妨先從自營開始做起，代理一些國際二三線的品牌，不積跬步無以至千里。
而對于那些正在開發(fā)或急于開發(fā)自有品牌的百貨企業(yè)來說，很遺憾，這又是一個極為漫長的過程。
�。▉碓矗褐腥A合作時報·超市周刊 記者 張友先）
新聞1+1
整合上游廠商是關(guān)鍵
劉暉建議，百貨企業(yè)發(fā)展自有品牌除了不要盲目之外，還要把握好兩個方面，一是流程，二是選品。
在自有品牌的開發(fā)流程上，要先從整合上游工廠開始，一般是成立買手部，買手部下面會有一個設(shè)計室，設(shè)計室會請外面的設(shè)計師來做設(shè)計，然后做出設(shè)計方案，出了設(shè)計方案之后由驗(yàn)廠部去工廠驗(yàn)廠，驗(yàn)廠完成后，工廠開始生產(chǎn)樣品，樣品合格后，工廠進(jìn)行批量生產(chǎn)，出貨后，百貨企業(yè)把錢打給工廠，工廠把貨運(yùn)到百貨總部，百貨總部進(jìn)行各店分銷。
在選品上，要盡量選擇能弱化品牌文化的品類，同時又是甩貨能力強(qiáng)、庫存安全的品類，比如LV包的品牌文化太大了，做自有品牌盡量不要涉足這些東西，可以做一個某品牌的黃金，因?yàn)橄M(fèi)者更關(guān)注黃金本身，而不會太在意你的品牌，再比如某品牌的文胸，消費(fèi)者只會關(guān)注你的文胸設(shè)計，而不會太在意是什么牌子。
同時，他還表示，在產(chǎn)品設(shè)計階段一要打價格差，自有品牌產(chǎn)品至少是正常品牌產(chǎn)品的半價或二三折，用價格換生存空間;二是用設(shè)計感染消費(fèi)者，比如一款懷子，如果你設(shè)計得很漂亮就會贏得消費(fèi)者的青睞;三是產(chǎn)品質(zhì)量能夠很容易被消費(fèi)者掌握，比如為什么很多超市和電商的自有品牌中都有紙杯或卷紙?就是因?yàn)樗鼈兊馁|(zhì)量容易看出來。“自有品牌是市場的產(chǎn)物，而消費(fèi)者是市場的裁判員。”劉暉說。
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觀點(diǎn)
必須扶持新產(chǎn)品、新品牌
□ 丁遙(萬千百貨有限公司總經(jīng)理)
百貨業(yè)跟超市、家電的經(jīng)營不一樣，后兩者都是經(jīng)營比較標(biāo)準(zhǔn)化的商品，而百貨業(yè)的主要顧客是女性，感性成分比較大，所以百貨業(yè)70%的顧客購買是出于“心情不錯”，出于環(huán)境不錯。百貨業(yè)的消費(fèi)有強(qiáng)烈的地域特色，比如南北地域?qū)徝栏饔刑厣�，不同年齡段也會有不同的消費(fèi)需求。
2012年，萬千百貨會一家一家做門店定位梳理，找到每家店的品位，形成與本地市場緊密結(jié)合的特色。當(dāng)然，40家門店不會有40張完全不同的面孔，零售業(yè)本質(zhì)是有很多趨同的內(nèi)容。所以，萬千最終將所有的門店類型歸納為4種定位。
第一類是高端奢華店，第二類是精致生活店，第三類是時尚流行店，第四類是社區(qū)生活店，類似于北京萬千百貨石景山店，服務(wù)于社區(qū)周邊二三十萬人口，經(jīng)營家庭生活需要的商品。
當(dāng)然，在上述四類定位的基礎(chǔ)上，在側(cè)重城市生活方面也會追求更細(xì)的差異化表現(xiàn)，甚至同一個類別在不同門店上也會有區(qū)別。
其實(shí)萬千百貨已開始從三方面著手。
第一，萬千百貨要推出“時尚體驗(yàn)中心”，完成傳統(tǒng)百貨不是賣產(chǎn)品，而是賣時尚知識的體驗(yàn)革命。目前，我們在河北廊坊萬千百貨門店內(nèi)做了一個時尚體驗(yàn)中心的樣板間，面積在350至400平方米之間。
第二，萬千百貨在每個門店每層的櫥窗、音樂上都投入了很大的成本，這些都不是立竿見影的投入。為什么這樣做?百貨業(yè)總進(jìn)行價格競爭是有問題的。女人在逛商場時，既是觀眾也是演員，這種感覺是坐在電腦前消費(fèi)凡客誠品給不了你的。
第三，萬千百貨尋求解決競爭同質(zhì)化的問題。提到同質(zhì)化，商家都很痛苦，但從前幾年業(yè)內(nèi)就開始呼吁“買手制”，可沒人真干。為什么?
現(xiàn)在沒有一家百貨店能達(dá)到訂制的規(guī)模。從買手制、訂制產(chǎn)品模式來說，單品有著巨額的發(fā)貨、設(shè)計成本，對于新光天地這樣的單體百貨店而言，本身生意很好，對于買手、訂制的需求不強(qiáng)烈，它只需要不斷淘汰銷售不佳的品牌，選擇新的品牌即可;而對于生意不好的企業(yè)而言，銷售量又支撐不了，單體和連鎖規(guī)模都不夠 ，因此“買手”的動力也不夠，大家年年喊著買手制變革，但還是很糾結(jié)，喊了很多年還是“雷聲大雨點(diǎn)小”。
百貨業(yè)必須扶持一些新品牌、新產(chǎn)品，才可能在商品方面形成自己獨(dú)特的競爭力。實(shí)際上，在用買手采購的過程中，百貨企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)也都在發(fā)生變化。不過，買手制也好，訂制也罷，形成都一定是需要時間、需要成本投入、需要管理供應(yīng)鏈的，不像如今包括萬千百貨在內(nèi)的國內(nèi)百貨企業(yè)通常只需要管理場地、客戶，干的都只是整個產(chǎn)業(yè)鏈條中的“最后一環(huán)”，因此只會讓品牌商愈來愈集中，在整個產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域逐漸喪失自身的價值。
因此，在外界看來，萬千百貨似乎只是快速建店，這只是萬千百貨發(fā)展的第一個階段，支持萬千百貨發(fā)展的早期動力就是快開店，現(xiàn)在讓萬千百貨發(fā)展的動力就在于“更精準(zhǔn)的定位”，差異化的定位和服務(wù)細(xì)節(jié)的優(yōu)化，長遠(yuǎn)發(fā)展而言則是通過對供應(yīng)鏈的管理滲透打造時尚的競爭力。
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