來(lái)源：天下網(wǎng)商 沈嵩男
7月29日，星巴克發(fā)布了其2025財(cái)年第三季度（截至2025年6月29日）的財(cái)報(bào)。其中，三季度的咖啡門(mén)店業(yè)務(wù)，營(yíng)收89.18億美元（約合人民幣643億元，未計(jì)入非咖啡門(mén)店的“其它業(yè)務(wù)收入”約5.38億美元），略超市場(chǎng)預(yù)期。
增長(zhǎng)主要由在過(guò)去的12個(gè)月里，企業(yè)在全球累計(jì)新開(kāi)的1151家自營(yíng)門(mén)店所帶來(lái)的9.27億美元（約合人民幣66.85億元）增量收入所驅(qū)動(dòng)。其中，企業(yè)的基本盤(pán)北美市場(chǎng)收入69.27億美元（約合人民幣499.56億元），同比微增1.6%，占企業(yè)咖啡門(mén)店?duì)I收比重約73%。
聚焦中國(guó)市場(chǎng)，營(yíng)收7.90億美元（約合人民幣56.97億元），同比增長(zhǎng)8%——這一營(yíng)收規(guī)模，可以排在企業(yè)自2023財(cái)年以來(lái)的TOP3。增長(zhǎng)的背景，是同比上個(gè)財(cái)季，中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)量新增522家，同時(shí)借助外賣(mài)平臺(tái)的權(quán)益讓利、官方菜單的結(jié)構(gòu)性調(diào)價(jià)，用更多的門(mén)店、更低的實(shí)付價(jià)，以價(jià)換量。得益于此，星巴克止住了連續(xù)四個(gè)季度同比下滑的同店銷售額（環(huán)比修復(fù)），同比增長(zhǎng)約2%，同店銷量也略微回暖，增長(zhǎng)6%。
截至6月份季度，星巴克在中國(guó)開(kāi)有7828家門(mén)店。這是自1999年在北京開(kāi)出首店以來(lái)，星巴克在中國(guó)耕耘逾25年的成果。中國(guó)門(mén)店的數(shù)量，占了企業(yè)總共41097家門(mén)店的差不多五分之一——但只貢獻(xiàn)了約8%的收入。
2017年，在收購(gòu)“上海星巴克統(tǒng)一咖啡有限公司”（星巴克、統(tǒng)一合資公司，各占50%股份，負(fù)責(zé)星巴克在華東地區(qū)的經(jīng)營(yíng)）50%股權(quán)后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)市場(chǎng)的全資直營(yíng)，銷售額保持著兩位數(shù)增長(zhǎng)。當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)收入占企業(yè)總收入比重一度達(dá)到12%，且企業(yè)在中國(guó)連鎖咖啡市場(chǎng)的份額占比達(dá)到歷史最高的約42%（數(shù)據(jù)源自金融時(shí)報(bào)Financial Times）。
盡管在營(yíng)收體量上，中國(guó)市場(chǎng)從未能接近過(guò)美國(guó)市場(chǎng)，且差距巨大，但霍華德·舒爾茨（1987年收購(gòu)星巴克，后任CEO）一直將中國(guó)視作是和美國(guó)并列的“最大市場(chǎng)”。2017年年報(bào)里，“中國(guó)”出現(xiàn)近50次——和日本、英國(guó)、加拿大等幾個(gè)主要市場(chǎng)加起來(lái)的受關(guān)注程度差不多。中國(guó)上海，也是企業(yè)在美國(guó)西雅圖之外唯一建設(shè)有本土行政總部的城市。
如果說(shuō)2017年，星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的期待值達(dá)到了頂峰——畢竟那一年年底，瑞幸才在北京銀河SOHO開(kāi)出首店，Manner還沒(méi)拿到A輪融資，很多現(xiàn)在耳熟能詳?shù)倪B鎖咖啡品牌在當(dāng)時(shí)還無(wú)人知曉；那么當(dāng)下，可能是星巴克較為尷尬的一個(gè)階段：一面還在繼續(xù)開(kāi)店，門(mén)店數(shù)量達(dá)到了歷史峰值，但另一面，在中國(guó)市場(chǎng)的份額，反而從最高時(shí)候的42%，一路滑落至2024年的14%。
這幾年，中國(guó)人的年均咖啡杯量、連鎖咖啡市場(chǎng)規(guī)模翻了幾倍，但對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，它新開(kāi)了很多門(mén)店，甚至在縣域擴(kuò)張，換來(lái)的也只是營(yíng)收的勉強(qiáng)企穩(wěn)。
就在星巴克發(fā)布財(cái)報(bào)后，瑞幸緊跟著發(fā)布截至6月份的季報(bào)，其中，企業(yè)營(yíng)收123.59億元，同比增長(zhǎng)47.1%——在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸的收入規(guī)模已約等于2.5個(gè)星巴克了�？紤]到二者的單價(jià)差距，算杯量的話，瑞幸的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將更大。
星巴克的處境，一部分可歸因到瑞幸頭上。故事的一開(kāi)始，行業(yè)普遍認(rèn)為，瑞幸并不是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——后者只是讓原本不喝咖啡的人喝起了平價(jià)的咖啡。兩個(gè)品牌在消費(fèi)群體、消費(fèi)方式等維度上都迥異。
但隨著兩家企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的此消彼長(zhǎng)、城市白領(lǐng)端著瑞幸走街串巷，再看好星巴克的人，也不能對(duì)一個(gè)事實(shí)視而不見(jiàn)：瑞幸不需要直接搶星巴克的用戶，它的增長(zhǎng)確實(shí)更多來(lái)自于對(duì)中國(guó)年輕人咖啡消費(fèi)習(xí)慣的挖掘和培養(yǎng)。
但瑞幸在很大程度上改寫(xiě)了星巴克用二十多年時(shí)間建構(gòu)起的對(duì)連鎖咖啡的定義：從環(huán)境、空間、品質(zhì)、連接，即“第三空間”，改寫(xiě)成了便捷、外賣(mài)、平價(jià)、能喝，本質(zhì)上是把咖啡從“奢侈消費(fèi)品”變成了“日常飲品”。
當(dāng)瑞幸的定義越來(lái)越廣泛地為市場(chǎng)所接受時(shí)，消費(fèi)者或許仍愿意為星巴克的“第三空間”支付溢價(jià)，但不多。至少不能是數(shù)倍于“9.9元”的價(jià)格。
可以說(shuō)，一切能夠穿越周期的零售品牌的命門(mén)，在于其對(duì)品類定義權(quán)的把握。而星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)就在于，如今它很難、也不能在瑞幸們的規(guī)則框架里去和瑞幸競(jìng)爭(zhēng)，但又因瑞幸們的擴(kuò)張，讓守住自己的市場(chǎng)這件事變得更有難度了。
只有進(jìn)攻才能防守，但星巴克該怎么進(jìn)攻？
只能“做自己”的星巴克
撇開(kāi)能賺多少錢(qián)不談，在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克的經(jīng)營(yíng)大概已經(jīng)“觸底反彈”。
以自營(yíng)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效率對(duì)比來(lái)看，截至今年第二季度，瑞幸在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)了26117家門(mén)店，其中有16903家為自營(yíng)，創(chuàng)收91.36億元，單店年收入差不多是54萬(wàn)元。相同的計(jì)算口徑下，星巴克的中國(guó)單店年收入差不多是73萬(wàn)元（以7月31日美元兌人民幣匯率粗略計(jì)算）。
更大的面積、更貴的地段、更貴的產(chǎn)品、更重的服務(wù)，換來(lái)的單店收入?yún)s不成正比。星巴克的坪效，已接近于“歷史低位”，本財(cái)季業(yè)績(jī)的回暖即是明證。與其說(shuō)這是經(jīng)營(yíng)改良的結(jié)果，不如說(shuō)是一場(chǎng)“反彈”。對(duì)此時(shí)的星巴克來(lái)說(shuō)，基于近8000家門(mén)店的龐大規(guī)模，其實(shí)企業(yè)只需要略施一些小計(jì)，就能換來(lái)可觀的修復(fù)。
比如今年6月10日起，星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的三大核心品類：星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵，共計(jì)數(shù)十款產(chǎn)品進(jìn)行集體調(diào)價(jià)。以大杯為例，平均價(jià)格降幅達(dá)到5元，單杯最低僅需23元。
事實(shí)上，近年來(lái)在一些外賣(mài)平臺(tái)上，消費(fèi)者經(jīng)常能看到20元左右單杯的拿鐵產(chǎn)品，只不過(guò)需要用買(mǎi)雙杯或多次兌換卡的方式來(lái)消費(fèi)——用“權(quán)益”而不是直接的“破價(jià)”來(lái)走量，是星巴克面對(duì)當(dāng)下這個(gè)被瑞幸用9.9元咖啡定義的平價(jià)咖啡市場(chǎng)時(shí)，勉強(qiáng)的妥協(xié)。
但越來(lái)越多不需要“第三空間”的消費(fèi)者，正將這兩個(gè)品牌放在同一個(gè)維度內(nèi)進(jìn)行對(duì)比。
所以不論是直接還是間接降價(jià)，都只是治標(biāo)不治本的應(yīng)急手段。星巴克在中國(guó)的定位曾極其清晰——“第三空間”，在很大程度上，咖啡只是人與空間的“媒介”。所以如今企業(yè)所面對(duì)的困境本質(zhì)，不是瑞幸的低價(jià)沖擊，而是整個(gè)消費(fèi)范式的遷移——連鎖咖啡市場(chǎng)整體的價(jià)值錨點(diǎn)，正廣泛地從“場(chǎng)景”遷移到“功能”，從“品牌”落足到“產(chǎn)品”。
星巴克需要在新的宏觀消費(fèi)背景下，重新明確“我是誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題。
當(dāng)“第三空間”成為“小眾市場(chǎng)”
此前，廣東部分星巴克門(mén)店新推出“自習(xí)室”模式，7月22日，星巴克在其官方社交媒體賬號(hào)上表示，推出自習(xí)室是希望門(mén)店空間能在夏日給大家提供一個(gè)“自習(xí)”的去處。未來(lái)，更多門(mén)店會(huì)嘗試更多的“興趣向”空間和活動(dòng)。
據(jù)了解，目前“星巴克自習(xí)室”和飲品區(qū)沒(méi)有分開(kāi)，不用付費(fèi)、不限時(shí)、不需要預(yù)約，還供免費(fèi)電源和溫水。
面對(duì)平價(jià)咖啡的認(rèn)知沖擊，星巴克避開(kāi)正面價(jià)格沖突，繼續(xù)用“自習(xí)室”強(qiáng)化品牌的空間優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，對(duì)“第三空間”心智的強(qiáng)化背后，企業(yè)也有很務(wù)實(shí)的考量。比如，自習(xí)室在很大程度上是對(duì)門(mén)店閑置時(shí)段“去庫(kù)存”，“邊際成本”基本為零，而疊加品牌此前推出的結(jié)構(gòu)性調(diào)價(jià)，門(mén)店的邊際收益可能是一杯咖啡或茶飲。試點(diǎn)數(shù)據(jù)也表明，很多用戶會(huì)主動(dòng)購(gòu)買(mǎi)飲品。
此外，自習(xí)室所服務(wù)的主要是學(xué)生、備考族和自由職業(yè)者，這些人屬于主流消費(fèi)群體的核心，品牌用接近于“公共服務(wù)”的姿態(tài)，得以在潛在客群中渲染品牌溫度。
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