彭永東給左暉的答案是，勢必要做。
2014年10月，鏈家在線更名為鏈家網，彭永東任CEO。帶著團隊從鏈家總部獨立出來，彭永東把辦公室從望京搬到上地西二旗，因為這里碼農扎堆，更容易挖到寫代碼的人。
對于左暉和鏈家而言，2014年最重要的布局就是鏈家網的獨立，他們躊躇滿志，希望打造一個房地產交易領域萬億房產的O2O平臺。
在整個鏈家貝殼系里，左暉一直扮演著一個“潑冷水者”的角色。作為創(chuàng)始人，越是在花團錦簇、眾聲喧嘩之時，越要保持冷靜，不能傲慢，否則企業(yè)會出現問題。左暉非常清醒冷靜地認識到，當鏈家發(fā)展到一定程度之后，必須去探索一個更大的領域。
其實這一點，很多企業(yè)家、創(chuàng)始人都會去思考這個問題。但當我們去探索更大領域時，除了企業(yè)家的企圖心和雄心壯志，還要做好付出巨大努力的準備。很多人失敗，就是敗在沒有正確評估要付出的艱辛。
03
貝殼逆風生長
貝殼的生長過程也經歷了非常多的坎坷和磨難。它是如何茁壯地成長起來的？背后是什么樣的使命與愿景在支撐著它活得如此快速的成長？
貝殼的使命是：“做有尊嚴的服務者，更美好的居住”；愿景是：“服務2億家庭品質的居住平臺”。這樣的使命和愿景，跟之前“鏈家”有相似的地方，也有很大差異。
相似的是，“有尊嚴的服務者”。房地產交易行業(yè)中的經紀人，其實我們很多人都對他們沒有太多的好感，因為很多人都被這個行業(yè)中的經紀人坑騙過。貝殼想改變這一點，經紀人如果想要有尊嚴，給大家?guī)砹己玫钠焚|服務是首要前提。
差異是，貝殼找房是平臺。平臺就意味著“鏈家”已經不是行業(yè)內的一家企業(yè)，它已經開始給整個行業(yè)賦能。
貝殼的模式是S2B2C，S即是大供貨商，B指渠道商，C為顧客，S2B2C是一種集合供貨商賦能于渠道商，并共同服務于顧客的全新電子商務營銷模式。通過整合整個平臺全產業(yè)鏈的能力，賦能全國品牌中介服務商，最終讓服務提供商能夠更好服務C端，同時實現自己做大做強。
通俗意義上講，它是房產中介領域的阿里巴巴，所有的商家在上面按照一定規(guī)則進行商品和服務買賣：消費者在一個集中平臺就可以看到他所有想看的“房子”，可以選擇更高評級的“品牌商家”服務，也可以選擇信用分更高的“經紀人”咨詢房子、享受他的專業(yè)服務。
實際上，貝殼的核心就是ACN合作網絡（Agent Cooperate Network，經紀人合作網絡），即在遵守房源信息充分共享等規(guī)則前提下，同品牌或跨品牌經紀人之間以不同的角色共同參與到一筆交易中，成交后按照各個角色的分傭比例進行傭金分成。
這是共生經濟在居住服務領域的首個落地模式。ACN合作網絡核心在于把整個服務鏈條細化，然后根據經紀人在各個環(huán)節(jié)的貢獻率進行分傭，從而使分傭機制趨于均等化。
不同于58同城、安居客、房天下等流量收費模式，貝殼的商業(yè)模式是按照門店營收抽取一定比例的管理費，比例多在8%到12%之間。目前，貝殼的盈利模式主要來自平臺抽傭，但是與此前的信息平臺不同，貝殼是按照成交額抽傭，抽傭比例在8%左右；此外，類似配備專門的VR看房等其他功能的增值服務，也是一部分收入來源。
從鏈家到貝殼，是一個非常大的躍遷式變化。這種變化需要長久的積累，這一過程中，除了要應對各種各樣的外部阻力，還要克服內部業(yè)務線條的梳理困難。
“既當裁判員、又當運動員”，是貝殼面臨的最大爭議。
一些人會說，當你做鏈家時，你只是這個行業(yè)中的一家企業(yè)，但當你做平臺時，你就將行業(yè)內類似于鏈家的中介全都整合到平臺上，而平臺是需要制定規(guī)則的，但這樣一來，你又是維護規(guī)則的裁判，又是參加比賽的運動員，如此矛盾的身份，別人怎么去相信你？
當時，以58、我愛我家為首的一批房地產交易服務企業(yè)召開了“真房源誓師大會”，建立攻守同盟，矛頭直指貝殼以及背后的鏈家。姚勁波還在會上宣布，58永遠不會切入中介業(yè)務，成為地產中介的競爭對手，“我們只做信息平臺”；中原地產董事局主席施永青也放話稱，除非左暉不做鏈家只做貝殼，否則不會考慮入駐。
遇到如此大的阻力，左暉是什么反應？
他說：“我覺得像我們這撥人，骨子里都有很深的認知，想要改變這個行業(yè)，能讓無論是品質還是效益，都有一些本質的變化。”
他還說：“全產業(yè)200萬人，大家都沒有操作系統(tǒng)，都是亂來的、很蠻荒的狀態(tài)。而我的東西已經做好了，為什么不讓更多的人來用呢？為什么我們不去做呢？好像沒有任何理由不去做這個事情。”
但鏈家內部并不如左暉這么淡定、篤定。當時，“貝殼挖空鏈家”“貝殼吸走自如流量”等非議在鏈家內部一度甚囂塵上。在2017年鏈家內部的高管討論大會上，有近半數高管反對做平臺，他們質疑——非鏈家的經紀人怎么可能愿意接入我們的系統(tǒng)？即使他們愿意去入駐，但由于鏈家的服務好，標準高，其他中介達不到鏈家這樣的水準，該怎么去賦能他們，保證良好的品質？
左暉、彭永東等領導層決定，從一個最小切入口去做這件事情，也就是我們常說的MVP(Minimum Viable Product, 最小化可行性產品)。
出于謹慎，彭永東決定先打磨一年。2017年4月起，他選擇了鄭州、徐州等城市，陸續(xù)采取了各種各樣的方式來試驗。
不出所料，在鄭州的落地前期確實經歷了一段尷尬期——從2017年9月到12月，快到年底，新入駐的經紀門店不到30家。
回憶起那段時光，彭永東自己都坦言：“一開始大家都在揣測你是什么意圖，前30家店來得特別不容易。”
于健，徐州房地產經紀行業(yè)協(xié)會會長，也是當地最大中介 “第一房屋”總經理。在考慮是否要加入貝殼時，他曾問公司的一個老員工，貝殼如果來（搶市場）的話，能不能打得過？員工直接回答說：“肯定打不過”。
于健內心非常清楚，哪個業(yè)主房子要賣，并不是一個核心的絕密機密：“貝殼真要搶房源，沒必要又幫你推廣、又幫你做系統(tǒng)、又幫你引流量、又幫你作業(yè)…完全沒必要折騰這么大一圈”。
入駐之后，于健也確實發(fā)現，貝殼找房不只是互聯網信息發(fā)布平臺，還是賦能平臺，在各個方面都給了入駐品牌很多幫助，跟其他平臺有本質區(qū)別。
升級的過程其實就是一個打破組織心智的過程。對于高層而言，通過攻防戰(zhàn)讓大家去對事情的本質、行業(yè)的本質進行深刻理解，進而打破認知就可以了；但是對于基層員工來說，這種方法不太行。
比如，很多傳統(tǒng)員工很難適應一些新技術，比如VR看房。通過VR，可以很好地看到房子的實際情況，但是在剛開始推出這么好的技術時，很多老員工并不愿意用這個系統(tǒng)，他們覺得，如果都用VR去看房，那誰還來線下看房子？
在比如，貝殼招來的互聯網精英，也必須彎下腰去了解傳統(tǒng)的中介業(yè)務，然后再運用互聯網技術這個工具，把業(yè)務圖景落地化。
這其實就是認知邊界的問題，基層員工非常需要打破這個認知邊界。
從2018年到如今，貝殼在成長的道路上遇到了諸多挑戰(zhàn)，但還是實現了非常好的成長與增長，對行業(yè)變革也產生了巨大影響。
從數據上來看，貝殼的業(yè)務規(guī)模也在不斷擴大擴大。
如此傲人的成績，“潑冷水”的的左暉說，我們一定還很差，我們干得好的原因是解放區(qū)的人民有多么渴望被解放。
你看，左暉看問題總是更加長遠、更加本質。一家企業(yè)的掌舵人，對企業(yè)長久的發(fā)展有著至關重要的影響。
04
使命驅動
看過了太多假使命、偽使命的企業(yè)，再來看這樣愿意逆風而行、為整個行業(yè)賦能的企業(yè)，實在不能不令人尊敬。
所以，我們把鏈家和貝殼總結出了一個pattern(模型)，用戰(zhàn)略杠桿進行分析，以饗讀者。
先來看鏈家：
“推動行業(yè)進步，讓房產交易不再難，幫助房產經紀人贏得職業(yè)尊嚴”，這是鏈家不變的“一”，也是鏈家的戰(zhàn)略支點。尤其是“幫助房產經紀人贏得職業(yè)尊嚴”，這句話會讓很多房產經紀人淚流滿面，會真正地去打動他們。鏈家要想不斷推動行業(yè)更好的發(fā)展，實現那個“一”，就需要抓住“單一KPI”，即真房源。
鏈家的戰(zhàn)略引擎是經紀人，為了打磨經紀人團隊的素養(yǎng)，鏈家建了一所“花橋學院”，專門對經紀人、店東做賦能；鏈家要想更快更好的發(fā)展，就要用真房源來撬動經紀人。
我們再來看貝殼：
“有尊嚴的服務者，更美好的居住。服務兩億家庭的品質居住平臺”，這是貝殼不變的“一”，也是它的戰(zhàn)略支點。倡導“更美好的居住”的背后，是他們以更多社區(qū)為基礎房源，服務2億家庭品質居住的平臺野心。
它的單一KPI是樓盤字典和VR技術；戰(zhàn)略引擎是平臺賦能、規(guī)則與機制。
貝殼要想更快更好的發(fā)展，就要用“樓盤字典”、“VR技術”撬動“平臺賦能”、“規(guī)則與機制”。
在整個價值鏈里，每個人需要根據他的貢獻，有相應的產出，這就是我們說的“力出一孔”，它變化的“一”是什么？是生態(tài)和產業(yè)的發(fā)展為產業(yè)紅利帶來的增長機遇。
美國默克公司CEO默克說：“最為高瞻遠矚公司的理念本質，那就是務實的理想主義。”左暉是理想主義者，但他卻非常務實，而且我在與貝殼高管交談的過程中，發(fā)現他們身上也是這種理想主義和使命感。
更讓我驚訝的是，在貝殼最基層的經紀人、店長、店東這樣的人，居然也能夠非常清晰地將貝殼、鏈家的使命與核心講出來，而且臉上充滿了自豪之感。
我問他們高層，為什么能做到這一點？得到的回答是：一方面是大家對使命的理解，另一方面來源于它不斷給大家去做這種培訓，讓大家去理解它。
高瞻遠矚的公司能夠奮勇前進，根本原因在于它能指引、激勵公司上下核心價值觀跟超越利潤的歸宿感。
做企業(yè)，企業(yè)一定是先利他，然后才利己的。當你把所有的注意力都集中在為用戶提供最美好的產品、服務上時，用戶自然會感知到并追隨你。
逆風者貝殼就在踐行這一理念。
你呢？
來源: 混沌大學
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