尋找“共同語言”
變革的最艱難之處，就是找到“共同語言”。
“《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》適用于美團(tuán)，但是奉為圣經(jīng)，有些夸張。”王興提出自己的擔(dān)心，如果大家的理論體系不一致，在相同的概念下，大家用不一樣的節(jié)奏呼吸，溝通起來也會產(chǎn)生誤會。“所以，需要在全公司把語言體系對齊。”
這很符合美團(tuán)的做事風(fēng)格，做事之前要先統(tǒng)一理論框架，不然很難形成行動。
2019年三季度溝通會上，有高管提出，“這本書是工業(yè)時代的產(chǎn)物，如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化快，更需要扁平化的組織形態(tài)。但領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的邏輯體系認(rèn)為人是沒有跳躍式發(fā)展能力的，這不符合互聯(lián)網(wǎng)邏輯。”
甚至有人質(zhì)疑，“書中只講了GE為什么成功，卻沒有說為什么失敗。到底是理論框架出了問題，還是落地的問題？”
當(dāng)然，沒有一套百科全書可以適用于所有公司。作者拉姆·查蘭也認(rèn)為，在新興國家、新興市場，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的適用度是有所下降的。“新興市場的基本功不夠扎實(shí)，搞領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是很有挑戰(zhàn)的。”
王興第一次接觸《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，是在2012年左右。王興回憶，當(dāng)時的美團(tuán)飛速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)規(guī)模從2010年底的200多人暴漲到2011年底的2000人，翻了十倍。
如果說領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)對于當(dāng)時的王興來說，是管理快速擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)的啟蒙；對于如今的美團(tuán)來說，則是自上而下需要對齊的“共同語言”。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型
按照領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的觀點(diǎn)，管理者的轉(zhuǎn)型不是直上直下的，而是一個很大的轉(zhuǎn)彎，工作理念、時間分配和技能都要轉(zhuǎn)變。并不是在一個層級做到成熟，繼續(xù)放大和提升能力就自然能適應(yīng)下一個層級的工作。
王興以水管舉例，如果水管的一環(huán)堵住，下面的水就流不上來。“如果一個層級的管理者不能勝任，不僅會影響這一級的工作，也會阻礙下面的人才培養(yǎng)。
2018年8月的一場走進(jìn)華為的交流活動，給了美團(tuán)高層管理者中不小的觸動：To B起家的華為轉(zhuǎn)型To C之后提出“組織彈性”的概念。此后，“組織彈性”的討論也出現(xiàn)在美團(tuán)的會議上。
“好的公司管理一定會有極強(qiáng)的彈性。在好的經(jīng)濟(jì)周期下，有好的進(jìn)攻性策略，用好更多的人、調(diào)配擴(kuò)張期的資源；經(jīng)濟(jì)周期下行時，就要求組織梯隊(duì)的每一層級都有足夠好的彈性和韌性，有對事業(yè)的信念和苦練基本功的耐心，這樣的組織才不是脆的，不是只能打順風(fēng)牌的。”一位美團(tuán)BM（事業(yè)部總經(jīng)理）分析稱。
“默認(rèn)自己不勝任”
2016年的BM（事業(yè)部總經(jīng)理）培訓(xùn)班上，王興拽著一塊白板手繪曲折的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。
這是上述美團(tuán)BM對“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”的最初記憶。三年多的時間，他輪了三次崗，“我從來沒有過懈怠期，因?yàn)槊扛粢欢螘r間就會換崗，每到新崗位，我都清楚的告訴自己，我是不勝任的。”
2018年年底，剛接手事業(yè)部時，他跟王慧文說，我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答，你太樂觀了，想用兩年以后的你。“在親身經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的轉(zhuǎn)折時刻，默認(rèn)自己不勝任，這樣的認(rèn)知非常重要。”
時隔一年多，再次聊起當(dāng)年和王慧文的那段談話，他感嘆，“老王的判斷也太樂觀了。我得非常努力提升自己，才有希望兩年后成為公司想要的樣子。”
2019年，他給自己的打分不及格，“單純從業(yè)務(wù)產(chǎn)出維度，2019年做了業(yè)務(wù)體系的升級，重回增長軌道。但從個人成長維度來看，我應(yīng)該花更多的時間學(xué)習(xí)產(chǎn)品、理解用戶和運(yùn)營。2019年團(tuán)隊(duì)還出現(xiàn)了重要人才的流失，這是給自己打分不及格的原因。”
一位分析師說，如果把管理看做一頭大象，F(xiàn)M（事業(yè)部副總經(jīng)理）更容易看見大象耳朵、腿或者尾巴，而BM的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家看到大象的全貌。
美團(tuán)到家事業(yè)群另一位BM，加入美團(tuán)之前，擔(dān)任某世界500強(qiáng)公司的中國區(qū)高管，走出舒適區(qū)選擇美團(tuán)，他經(jīng)歷了長達(dá)兩個月的抉擇，“I have nothing to lose.”這是他說服自己的理由。
“我想驗(yàn)證，在不同的行業(yè)有什么技能是通用的。”如今他已經(jīng)得出結(jié)論：管理。
“當(dāng)年面試的時候，穿西裝打領(lǐng)帶的，除了我，只有保安。”如今的他也入鄉(xiāng)隨俗，但依然保持著會議之前精心準(zhǔn)備內(nèi)容的習(xí)慣，即便是接受「藍(lán)洞商業(yè)」專訪時，采訪提綱也被畫滿了紅色標(biāo)記。
剛上任的那段時間，他連下屬的周報(bào)都看不懂，“GTV、MAU、DAU這些代碼搞得我整個人都崩潰了。還要把300人的團(tuán)隊(duì)在半年內(nèi)擴(kuò)建到1000人。在內(nèi)部溝通軟件大象上，隨時都可能被BD（商務(wù)）質(zhì)疑。”
“你無法想象，在辦公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外賣的差別有多大。”但他相信，管理的本質(zhì)是真誠，所有的管理都是從溝通開始的，永遠(yuǎn)不要試圖在自己不擅長的專業(yè)領(lǐng)域指導(dǎo)別人。
他用“痛并快樂著”來形容自己從FM到BM的轉(zhuǎn)型，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的相關(guān)內(nèi)容翻了不下十遍。“最大的挑戰(zhàn)是在擅長的領(lǐng)域脫離專家心態(tài)，在不擅長的領(lǐng)域建立空杯心態(tài)。”
當(dāng)然，這并不容易。
起初，他會安排親手搭建的團(tuán)隊(duì)的述職時間長達(dá)16個小時，親自指導(dǎo)工作的成就感有了，但卻壓制了FM的發(fā)展空間，“聰明的管理是充分（合理）放權(quán)和適度失控，這是FM成長的必經(jīng)之路。”
“興哥有一句話說的挺有意思，大部分人為了放棄思考而愿意做任何事情。”美團(tuán)配送負(fù)責(zé)人魏巍的解讀是，大部分人其實(shí)沒有真正去做管理，只是一個看似在做管理的管理者。”
管理就是做雜家的工作，既要了解下屬的工作，也要關(guān)注個人的成長，并且在必要的成長周期給與必要的輔導(dǎo)，甚至主動推薦并發(fā)起跨級溝通。這是魏巍的管理方法論。
當(dāng)變革觸達(dá)深水區(qū)，一定是組織驅(qū)動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響組織的。
“目前的美團(tuán)正在從市場驅(qū)動走向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動，還遠(yuǎn)未到技術(shù)驅(qū)動的階段。”一位美團(tuán)高管分析稱，美團(tuán)作為一家創(chuàng)業(yè)公司，整體的導(dǎo)向或者團(tuán)隊(duì)奮斗精神是不錯的，缺少的是中間那層的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動。
在美團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)中，王興多次強(qiáng)調(diào)長期有耐心的價(jià)值。一是組織對個人的耐心，二是個人對自己的耐心，兩者都很重要。
“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一個十年美團(tuán)應(yīng)該怎么樣。”王興說，“更重要的是從組織使命出發(fā)，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強(qiáng)，怎樣能有一波波的人才涌現(xiàn)出來。”
站在十年的關(guān)口，一切變革才剛剛開始。
（來源：藍(lán)洞商業(yè) 焦麗莎）
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