2020年1月20日下午，美團創(chuàng)始人兼CEO王興發(fā)布內(nèi)部信：
美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文將于2020年12月退出公司具體管理事務(wù)；增補副總裁郭慶、副總裁李樹斌為S-team（Senior team）成員。
重磅的人事變動背后，是美團籌謀已久的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”正式啟動，內(nèi)容包括但不限于：人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等。
“今年12月18日是我在美團的十周年，這十年激烈精彩，不負(fù)年華。屆時我將退休，換一個人生軌道和生活方式。”
這是王慧文的告別信。他從2010年加入美團、2013年創(chuàng)立美團外賣、2016年深挖餐飲上下游、拓展出行、新零售等新業(yè)務(wù)，再到2018年重整用戶平臺�？芍^是“功成身退”。
過去的一年里，美團內(nèi)部關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的討論頻率在增加，關(guān)于組織管理的變革也漸入深水區(qū)。就在人事變動消息官宣的一個月前，「藍洞商業(yè)」深度采訪了數(shù)位美團中高層管理者，試圖還原一個相對真實的美團組織變革前夜的故事。
過去的九年，美團中高層保持著半年一次溝通會的傳統(tǒng)，但在2019年變成了季度會。2019年9月底，美團第三季度溝通會在晚上六點開始，持續(xù)近三個小時，主題是“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”。
在場的每位高管都握有一份自己的作業(yè)，上面三個問題：你在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的哪個位置？管理中有過哪些好的實踐？領(lǐng)導(dǎo)梯隊的落地有哪些痛點？所有人被要求分組討論，并分享感受。
王興第一個發(fā)言，“外界都覺得美團很能打，過往公司在業(yè)務(wù)上的討論比較多，但遺忘了組織方面的討論不太夠。”他強調(diào)，“要讓新一批各層級領(lǐng)導(dǎo)者成長起來，這是美團發(fā)展的關(guān)鍵時期。
“這家公司就像是為戰(zhàn)爭設(shè)計的，就像成吉思汗在到處征戰(zhàn)。”一位高管剛加入美團時這樣說。
用“升級打怪、一路開掛”來形容美團，似乎并不為過。歷時八年赴港上市、市值超過800億美金，業(yè)務(wù)橫跨餐飲、外賣、酒店、出行等，躋身中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。
但是，組織焦慮開始顯現(xiàn)。生于白銀時代，走進青銅時代的美團，需要一場組織變革。
王興很清楚，“一家公司發(fā)展到七、八年，文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段，未來兩年會奠定公司五到十年后的局面。這是組織真正成型的時候。”
每一個美團人都感受到了壓力——組織越來越大，跨部門溝通難度加大，組織的疲態(tài)也逐漸顯現(xiàn)。中高層會上，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和組織管理的討論頻率在增加；內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)力專家培訓(xùn)落地；美團的變革信號愈發(fā)強烈。
所有的組織變革都伴隨著決心與風(fēng)險，難度之高不亞于“開著飛機換引擎”。但這是公司的生死線。
馬化騰曾公開表達組織的危機感，“巨人倒下的時候，身體還是溫的”。馬云也常說，要在陽光燦爛的時候修屋頂。而對于王興和美團，亦是如此。
危險的信號
臺上的人講，臺下的人聽，全程沒有互動，這是兩年前美團開會的常態(tài)。
美團一位內(nèi)部人士說，“多數(shù)管理者的管理功底不扎實，做事情缺少目標(biāo)規(guī)劃，沒有固定章法。”后來他發(fā)現(xiàn)，在開疆拓土的強競爭下，不需要團隊有太多思考，需要快速執(zhí)行。
但是到了2018年上半年，瓶頸出現(xiàn)。習(xí)慣了打打殺殺的團隊，打不動了；精細(xì)化運營如何找到突破口；業(yè)務(wù)間的橫向協(xié)同無法落地；內(nèi)部開始出現(xiàn)負(fù)面情緒和僵化疲態(tài)。“就像是習(xí)慣了被動執(zhí)行，突然有了一些自由，卻不知道做什么。”
問題出在哪里？一系列的共創(chuàng)和群策群力之后，找到問題的核心：組織的新活力沒有被激發(fā)。之前是競爭驅(qū)動組織活力，當(dāng)多項業(yè)務(wù)成為行業(yè)第一的時候，組織的新驅(qū)動力又是什么？
“競爭對手只是陪跑的人，不是最終的目標(biāo)。”美團到店餐飲總經(jīng)理王毅明說，成熟期的業(yè)務(wù)，面臨組織管理的挑戰(zhàn)巨大。組織需要持續(xù)革新，搭建人才流動的機制和階梯；當(dāng)業(yè)務(wù)缺少強大對手時，要在團隊里反復(fù)強化組織的使命和價值觀，最終為客戶創(chuàng)造價值。
在接受「藍洞商業(yè)」采訪時，一位美團高級管理者坦言，“打勝仗多了，難免會有一些人驕傲，這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況？”
喜歡研讀歷史的王慧文曾分享一個故事：成吉思汗和秦始皇的統(tǒng)一特征是“組織為戰(zhàn)爭設(shè)計”，而不是為和平設(shè)計。
他們的國家是個戰(zhàn)爭機器，在戰(zhàn)爭搶土地的時候極其有戰(zhàn)斗力、所向披靡，但是和平統(tǒng)一之后就崩盤了。因為國家的激勵制度、人才體系、文化建設(shè)都是為戰(zhàn)爭而設(shè)計的，所以從戰(zhàn)爭形勢切換到和平形勢就崩盤。
只有克服時代的局限性，才能順利切換頻道。
到達“深水區(qū)”
在美團團購的草莽時期，干嘉偉打造的“地推鐵軍”，是美團第一支內(nèi)化培養(yǎng)的隊伍。
團購初期，很多城市代理商直接轉(zhuǎn)為城市經(jīng)理，管理水平參差不齊。干嘉偉把愿景驅(qū)動、以身作則、借假修真等管理理念，以及管理ABC等（人是美團最重要的資產(chǎn)和產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人，過程比結(jié)果更重要等）技能教給銷售管理層，打造了一支強悍的美團地推團隊。
激烈的千團大戰(zhàn)中，一個重要的競爭要素是，快速組建起一支有戰(zhàn)斗力的地推團隊。“這需要建設(shè)一個培養(yǎng)人、讓人成長的體系，比如在低線城市，招不到70分的BD，只有30、40分的人，你用不用？好的體系就能讓30分的人通過培養(yǎng)變成70分，當(dāng)時美團具備這樣的競爭能力。”參與過團購大戰(zhàn)的美團高級管理者說。
但當(dāng)潮水退去，組織隱患也就此埋下。千團大戰(zhàn)勝利之后，一部分曾經(jīng)的M1被提拔為M2，但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。
直到2018年年底，OKR在美團業(yè)務(wù)線全面鋪開，組織管理開始落地領(lǐng)導(dǎo)梯隊。
按照安迪·格魯夫的說法，上級的戰(zhàn)術(shù)是下級的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間是梯度傳導(dǎo)的關(guān)系。所以，整個公司的戰(zhàn)略可以層層拆解。在美團一位高管看來，“這個說法雖然可執(zhí)行性比較強，但也存在問題：定戰(zhàn)略也是需要組織能力的。”
他舉例說，王興組織S-team定了公司戰(zhàn)略，下面的每個BG、BU是否能因根據(jù)公司戰(zhàn)略和自己業(yè)務(wù)團隊的狀況，定出自己的戰(zhàn)略，這就是組織能力。
“組織架構(gòu)設(shè)計對的時候，對人的要求就會大幅降低；當(dāng)組織架構(gòu)設(shè)計不對時，對人的要求就會大幅上升。一個60分的人，在錯誤的組織架構(gòu)里只能發(fā)揮20分，但在正確的組織架構(gòu)里可能會發(fā)揮60分，甚至是80分、100分。”
2019年10月底，王興在內(nèi)部再次強調(diào)，“我現(xiàn)在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期，發(fā)展跟風(fēng)口和機會相關(guān)。當(dāng)公司越需要可持續(xù)發(fā)展，就越需要把組織建好。”
共2頁 [1] [2] 下一頁
搜索更多: 美團
