實(shí)際上，可口可樂至今都沒有在果汁飲料市場站住腳，大家確實(shí)高估了這家傳統(tǒng)跨國巨頭的“壟斷”能力。而匯源一蹶不振的結(jié)局也表明，這家企業(yè)擔(dān)不起民眾在輿論中如此高的期待。
“喝匯源果汁，走健康之路”。1996年，匯源以7000萬元的價(jià)格中標(biāo)第二年央視《新聞聯(lián)播》5秒標(biāo)版廣告權(quán)，全國觀眾都記住了這句話。
這個(gè)冬天，對(duì)匯源創(chuàng)始人朱新禮來說卻是雪上加霜。2019年12月，朱新禮先是被限制消費(fèi)，接著41億元人民幣資產(chǎn)遭凍結(jié)，而港股上市的匯源果汁至今已停牌近20個(gè)月。
匯源跌落神壇，只是命運(yùn)的玩笑嗎？
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站在十字路口的那次失手
事后來看，人們當(dāng)然可以列數(shù)匯源的一系列問題：家族化管理弊端、長期依賴補(bǔ)貼、投機(jī)和多次不成熟的并購、對(duì)渠道經(jīng)銷商反復(fù)折騰、連續(xù)出售旗下公司、落后于冷藏果汁消費(fèi)趨勢．．．．．．但所有這些問題的影響，可能都比不上站在十字路口的那次失手。
從山東縣城快倒閉的水果罐頭廠做起，朱新禮帶著匯源成為中國果汁行業(yè)老大，又在2008年迎來了自己的高光時(shí)刻�？煽诳蓸沸紝⒁�179.2億港元收購匯源果汁，這是當(dāng)時(shí)可口可樂在美國本土之外最大的一筆收購計(jì)劃，也是當(dāng)時(shí)金額最大的外資企業(yè)全資收購中國企業(yè)的交易。
2008年是不同尋常的一年，美國次貸危機(jī)的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，金融風(fēng)暴打破了西方世界的許多神話。北京奧運(yùn)會(huì)則喚起了中國人的熱情與斗志，奧運(yùn)火炬點(diǎn)燃了民族情緒。那年8月，中國的《反壟斷法》開始實(shí)施。
一項(xiàng)由近7萬名網(wǎng)民參與的調(diào)查顯示，高達(dá)82%的網(wǎng)民反對(duì)可口可樂收購匯源果汁。面對(duì)“民族資產(chǎn)流失”的反對(duì)聲浪，朱新禮在記者會(huì)上的解釋顯得很被動(dòng)：“誰說賣了個(gè)企業(yè)就是賣國�。�”“企業(yè)確確實(shí)實(shí)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣。這是市場行為，你算得賬要去做，算不得賬不要去做。”
次年，商務(wù)部否決可口可樂收購匯源案，這成了匯源發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2009年，匯源業(yè)績首次出現(xiàn)虧損，凈利潤-0.99億元。
并購被否，為何讓匯源這樣措手不及？
為了滿足可口可樂方的要求，匯源元?dú)獯髠�。失去了接�?5%銷售團(tuán)隊(duì)和分銷網(wǎng)絡(luò)，砍掉了花費(fèi)十六年建立起來的銷售體系，時(shí)任匯源全國21個(gè)銷售大區(qū)的21名省級(jí)經(jīng)理基本離職，員工人數(shù)從9722人一年內(nèi)降到了4935人，銷售人員則從3926人削減到1160人。
問題的根源，也不全在于可口可樂條件的苛刻，這個(gè)收購案本質(zhì)上是各取所需。匯源出售的不是整個(gè)企業(yè)，而是銷售渠道，包括全國大小超市的貨架線。而匯源需要的是錢，當(dāng)時(shí)果汁飲料銷售利潤已經(jīng)在降低，有了可口可樂的錢，匯源就可以轉(zhuǎn)型上游原料供應(yīng)商。
所以，在并購前的準(zhǔn)備階段，朱新禮已經(jīng)提前布局，開始上游建設(shè)，投入20多億資金，在湖北、安徽、山東等地建設(shè)了水果加工基地，發(fā)展水果品種改造及深加工。他還篤定叫停了匯源的新品研發(fā)，以為一切順利。
2
匯源本來有個(gè)夢想
朱新禮一直有個(gè)從果汁轉(zhuǎn)到果業(yè)、農(nóng)業(yè)的夢想，他稱之為“大中國、大農(nóng)業(yè)、大有作為”。
在多年后接受采訪時(shí)，朱新禮說：
“我認(rèn)為那是一個(gè)機(jī)會(huì)，如果我們把25億美元從美國人手里拿過來，如果投到中國的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的話，就能幫助很多農(nóng)村、農(nóng)民實(shí)行規(guī)�；�(jīng)營，科技化經(jīng)營，品牌化經(jīng)營。同時(shí)，我們還能借助可口可樂的平臺(tái)，把中國的新鮮水果和濃縮果汁輸送到全球去，輸送到100多個(gè)國家去。”
這一目標(biāo)可以看成是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的打通。在朱新禮看來，歐美發(fā)達(dá)國家的水果工業(yè)化加工達(dá)到50%以上，而中國還不到5%，這里有著巨大的市場前景。在他的設(shè)想中，匯源大農(nóng)業(yè)包括種植、養(yǎng)殖、加工、旅游觀光、度假休閑等產(chǎn)業(yè)，是一二三產(chǎn)業(yè)互相支撐的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。為此，他在全國布局了1000多萬畝農(nóng)業(yè)基地。
正是這個(gè)從快消品牌走向農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的追求，讓匯源需要可口可樂的收購，本來這是兩全其美的好事。對(duì)于已經(jīng)移情別戀的朱新禮來說，否決并購案，如果理由只是讓他繼續(xù)在果汁行業(yè)“為國爭光”，有點(diǎn)像命運(yùn)開的殘酷玩笑。
在這種已經(jīng)自斷臂膀的狀態(tài)中，朱新禮一心脫身，其中的委屈和失落是可想而知的。他說過“匯源就好比是一個(gè)待字閨中的少女”，已經(jīng)錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，他也很難再有復(fù)興的壯志，更多的只是掙扎。2013年-2018年，匯源果汁四度換帥，一直在試圖擺脫家族化和各種裙帶關(guān)系纏繞的管理弊病，這也造成政策無法連續(xù)，一批批經(jīng)銷商成為“炮灰”，精力和資金被白白耗費(fèi)。朱氏家族無人能扛起復(fù)興的重?fù)?dān)，朱新禮曾有意培養(yǎng)的女婿高勇，最終也因涉嫌利用廣告業(yè)務(wù)牟利，慢慢淡出了匯源。
而外部競爭的壓力卻與日俱增，國內(nèi)外飲料企業(yè)紛紛進(jìn)入果汁飲料市場，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈都在果汁產(chǎn)品上蠶食匯源的份額；在整個(gè)飲料市場，果汁又要面對(duì)乳制品、功能性飲料的爭奪。
在這種壓力下，匯源先后收購冰茶品牌“旭日升”和主打?yàn)觚埐栾嫷?ldquo;三得利”中國，但在經(jīng)營上都失敗了，匯源的銷量已經(jīng)和娃哈哈、農(nóng)夫山泉這些民族品牌不是一個(gè)量級(jí)，入不敷出最終走向了高負(fù)債。
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