原來當(dāng)天公司后臺系統(tǒng)出現(xiàn)大面積癱瘓，給學(xué)生和老師補(bǔ)償了幾百萬——那是近幾千個新增用戶的成本。
VIPKID先后換過多位技術(shù)負(fù)責(zé)人：2015年負(fù)責(zé)技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)始人霍振中離開后，一段時間內(nèi)無人主管技術(shù)，以至于技術(shù)背景的投資人林路不得不常去公司救火。2017年，公司引入了兩位副總裁及以上級別的技術(shù)負(fù)責(zé)人，二人均在今年離開。
一位前技術(shù)負(fù)責(zé)人表示，自己更多時候扮演的是類似“救火隊員”的角色。
不怕挑戰(zhàn)，是張月佳領(lǐng)導(dǎo)下VIPKID形成的文化。但高的績效考核指標(biāo)壓力，落在銷售、服務(wù)和產(chǎn)品、技術(shù)上，是不同的效果。
前兩者即使完成90%的指標(biāo)已經(jīng)是巨大勝利，后兩者未達(dá)到指標(biāo)就會出現(xiàn)不可控的問題。在張月佳眼里，課程穩(wěn)定性從90%上升到99.99%，就是10萬學(xué)生中投訴數(shù)從1000降到10個，技術(shù)加人就可以解決;而在技術(shù)眼里，是中美網(wǎng)絡(luò)差的不可抗力和各種技術(shù)難題。
“月佳以前更急，感覺技術(shù)不行他就會換人而不是調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)期。”一位投資人告訴記者，“銷售和服務(wù)團(tuán)隊是無數(shù)個一樣的細(xì)胞，分組管理即可;而研發(fā)團(tuán)隊需要像精密儀器一樣運(yùn)作，管理復(fù)雜且需要時間。”最終，技術(shù)指標(biāo)調(diào)了下來，給了團(tuán)隊更多時間。
米雯娟放權(quán)的過程，就是一個CEO明確能力長短板的過程，也是張月佳作為執(zhí)行者學(xué)習(xí)管理業(yè)務(wù)邊界的過程。
最典型的案例是“AI看課”項目。這是2018年米雯娟推動技術(shù)部門開發(fā)的項目，可以利用語音語義、圖像識別量化孩子上課效果，如讀對了多少單詞、和教師互動了幾次。在這之前，班主任團(tuán)隊需要全程觀看上課錄像，完成數(shù)據(jù)記錄，耗時長，錯誤高。
這個產(chǎn)品可以明顯提高班主任工作效率，完善家長端的體驗。但它卻在小范圍試用后沒有再繼續(xù)推廣。
一位項目親歷者告訴《財經(jīng)》記者，班主任團(tuán)隊最關(guān)心的是人效，這是復(fù)雜業(yè)務(wù)流程中，單一產(chǎn)品很難快速提高的。
同時班主任團(tuán)隊也有自己的產(chǎn)品和運(yùn)營部門，很難說服他們合作;而這個項目和在線教室合作時，后者也想做，并連數(shù)據(jù)都不愿意分享。
作為一個從大公司底層做到市場高層的領(lǐng)導(dǎo)者，張月佳能理解部門競爭，他也厭惡派系斗爭。
但他是一個將領(lǐng)型而不是政委型領(lǐng)導(dǎo)，符合他特質(zhì)的團(tuán)結(jié)方式就是帶著士兵們沖在炮火前，這是他最有凝聚力和感染力的時刻。
不難理解張月佳會選擇最直接的辦法解決——類似事情反映給他，他多會選擇尊重直屬部門的意見，完成該部門目標(biāo)為先。
這在無形之中，又導(dǎo)致了公司過濃的戰(zhàn)功文化。
這也就是多數(shù)采訪對象對《財經(jīng)》記者描述的“銷售文化”，它廣泛存在于教研以外的核心業(yè)務(wù)，好的一面是敢戰(zhàn)、能戰(zhàn)，壞的一面就是好戰(zhàn)、戀戰(zhàn)。這是管理上慢慢暴露的問題。
這在米雯娟早期創(chuàng)立的線下培訓(xùn)學(xué)校身上可能是成立的，因為線下續(xù)費(fèi)和獲客天然有優(yōu)勢，教育品質(zhì)和地理位置最重要。
但VIPKID作為一家互聯(lián)網(wǎng)教育公司，銷售是公司營收增長最直接的引擎，多數(shù)時候有著強(qiáng)勢和主導(dǎo)的地位。
同時，銷售文化更具侵蝕力，你很難想象一家教育公司，會在單個月度20億元的銷售目標(biāo)沒有完成時，要求未達(dá)標(biāo)部門上臺喝苦瓜汁、踩壓指板。
米雯娟希望每個人都像她一樣熱愛教育，但事實上多數(shù)人的激情來自于完成指標(biāo)
米雯娟早早退出一線業(yè)務(wù)，只管理教研，而在產(chǎn)品技術(shù)、銷售業(yè)務(wù)層面，米更多作為精神圖騰而非實際領(lǐng)導(dǎo)者存在。
因此在教研團(tuán)隊之外，扮演這個角色的人是崇尚指標(biāo)、作風(fēng)強(qiáng)硬的張月佳，他比米對打仗更興奮，而只要增長勢頭在，這一切問題都會被掩蓋。
隨著VIPKID一線城市市場見頂、獲客成本持續(xù)難降，粗放的管理已不再可能持續(xù)。
一位前高層人士告訴記者，VIPKID甚至沒有完善的預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略討論，戰(zhàn)略主要存在于創(chuàng)始人三人組的討論中，多數(shù)所謂戰(zhàn)略會，最后都變成業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)會。
所有人都在摳自己的小圖，最后由創(chuàng)始三人將圖拼起來。
這導(dǎo)致公司目標(biāo)很難被多線拆解。在銷售部門的目標(biāo)達(dá)成上就首先出現(xiàn)了問題，一位一線員工告訴《財經(jīng)》記者，今年公司開始重視付費(fèi)率，指標(biāo)交由班主任團(tuán)隊負(fù)責(zé)，于是很多銷售不再有動力去推薦用戶續(xù)費(fèi)。
這一點(diǎn)也在體現(xiàn)在公司文化建設(shè)上。今年干部管理大會上，一位“布道師”站起來向張月佳發(fā)言。這是VIPKID特有的頭銜，職責(zé)是傳達(dá)公司文化，傳遞正能量。這位布道師說，自己的工作包括上傳下達(dá)，向領(lǐng)導(dǎo)報告基層員工情況。
張月佳聽了大聲提醒道：“公司不是東廠，公司不需要你們以布道師的身份去打員工小報告!”
因此，領(lǐng)導(dǎo)層開始意識到問題、并著手推動變化。2019年初，公司對高管的考核中加入了價值觀，占比一半左右。
而在這樣一家上傳下達(dá)的公司，文化是最能直接上下傳遞的要素。在保規(guī)模、求盈利戰(zhàn)略調(diào)整的新一年，正是文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。
戰(zhàn)爭：和對手、和自己
今年6月公司的干部管理大會上，米雯娟提出要“不靠融資實現(xiàn)獨(dú)立盈利、一節(jié)課賺一塊錢”。而去年貼在公司墻上的口號還是“品質(zhì)第一、規(guī)模第一”。
2018年D輪融資完成后，VIPKID的對手變了、環(huán)境變了、投資人的心態(tài)變了，形成了VIPKID此刻的困境，這也是VIPKID從沒遇到過的復(fù)雜局面：
一對一業(yè)務(wù)已經(jīng)成功鎖定了賽道，拉開了和競爭對手的距離，但新的戰(zhàn)場是另一個賽道，必須在大班課上做好蜂校，再造一個VIPKID。
恰逢此時資本寒冬來臨，投資人又給這家公司的盈利能力提出了新要求，于是他們要保規(guī)模、保質(zhì)量，還要開新局。
這個問題已經(jīng)不僅是戰(zhàn)略問題而是組織能力問題。首先要回答的是，一對一模式長期來看能不能盈利？如何盈利？
2019年6月，管理干部大會上，米雯娟提到了VIPKID增長飛輪模型由幾部分組成：性價比、多學(xué)科、學(xué)習(xí)效果;目標(biāo)是2020年一節(jié)課賺一塊錢。
一位前中層人士曾為記者算過這樣一筆賬：一對一業(yè)務(wù)的客單價為1.4萬元，正價課72課時。在激烈競爭時，轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈成功拉新送23課時。
算下來，每節(jié)課單價在140元左右，其中70元師資成本;服務(wù)成本為24元左右(監(jiān)課、客服、教輔等)，每節(jié)課網(wǎng)絡(luò)成本4元左右。
大規(guī)模投放下，每個學(xué)生的獲客成本是6000元左右，每單毛利42元。根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)，人均耗課7節(jié)/月，一個客戶要持續(xù)學(xué)習(xí)2年才能覆蓋掉獲客成本。
在投放規(guī)�？s小、送課數(shù)量減少后，這個周期可以縮短到1年。
這也說明，要盈利，必須砍成本、合理規(guī)劃獲客投放。
這是今年VIPKID的規(guī)劃，也是考驗VIPKID精細(xì)化運(yùn)營能力的第一關(guān)。
VIPKID在提出“每單賺一塊錢”后，已經(jīng)開始著手下降人力成本，部分教研、班主任團(tuán)隊設(shè)在了大連、武漢、成都等二線城市。
之前的教輔人效是一位教輔老師服務(wù)200學(xué)生，明年底一位教輔老師服務(wù)的人數(shù)要上升到500人，旨在降低服務(wù)成本。
公司的下午茶和小零食，從2016年的每天都有，到2017年每周五提供，再到現(xiàn)在基本取消。
《金融時報》曾在2018年報道，VIPKID2018年前10個月的收入為30億元，凈利潤虧損22億元。
對于外界的虧損質(zhì)疑，林路認(rèn)為，“你不能要求一個打完勝仗的戰(zhàn)士身上穿的有多優(yōu)雅”。
同時，他們還將續(xù)費(fèi)率的目標(biāo)重要性提高。目前VIPKID嘗試通過提高續(xù)費(fèi)率和轉(zhuǎn)化率降低拉新成本，目標(biāo)是明年做到70%的續(xù)費(fèi)率與新客轉(zhuǎn)化率。
但投資人在規(guī)模和盈利的取舍上有些分歧。一位投資人告訴記者，目前品牌力還沒有完全建立，一切為品牌服務(wù)的成本，如獲客、服務(wù)等都不能省，最重要的也還是規(guī)模;還有一位投資人認(rèn)為適時調(diào)整，收緊戰(zhàn)線，才能走得更穩(wěn)，因此主業(yè)盈利和多元化必須提上日程。
內(nèi)部認(rèn)為VIPKID在一二線城市增速達(dá)到了天花板——VIPKID目標(biāo)家庭年收入在15萬-20萬元之間，目前一二線城市市場有限，已占到了70%份額。但客單價太高，下沉困難。據(jù)了解，2018年VIPKID總營收中40%-50%來自一線城市，5%-10%來自三線、四線。多元化反而是更好的路。
在一對一業(yè)務(wù)之外，多元化是對VIPKID組織能力的再一次考驗，也是幾乎每個教育公司要做大做強(qiáng)都會走的方向：要么擴(kuò)班型，要么擴(kuò)課程品類。
VIPKID多元化業(yè)務(wù)起步早，但一直在搖擺未投放重點(diǎn)資源，等抓到大班課重點(diǎn)后，又比其他人起得晚了一步。
多位被采訪對象告訴記者，高層早對此有打算，但動作緩慢，這是他們犯的一個錯誤。
2017年，一位教育巨頭CEO看到了VIPKID后，找到米雯娟要求投資，但提出了一個條件：一定年份內(nèi)不能做數(shù)學(xué)品類。
放在現(xiàn)在看，這是一個立馬可以回絕或者答應(yīng)的要求，但這場談判進(jìn)行了幾個月之后米雯娟仍未明確答復(fù)。最終這家教育巨頭等不及了，轉(zhuǎn)頭投資了VIPKID的競爭對手。
這場談判是米雯娟性格矛盾點(diǎn)的集中表現(xiàn)，她想要的多、但沒想清楚之前顯得不夠堅決;她能扛壓力，但在壓力真的來時，又難免瞻前顧后。
最終的局面是，VIPKID從2017年開始嘗試多元化，從少兒擴(kuò)展到幼兒和高齡，科目從英語擴(kuò)展到數(shù)學(xué)、中文等，但一直未做出真正的第二增長業(yè)務(wù)——米雯娟想試，但團(tuán)隊主要精力還在一對一業(yè)務(wù)。決心不夠，資源分配自然不足。
一位投資人告訴《財經(jīng)》記者，VIPKID盡管能判斷清楚什么是防御型產(chǎn)品，什么是進(jìn)攻型產(chǎn)品，但是精力過于分散，沒有找到點(diǎn)打透。
前者的特點(diǎn)在于盯著競爭對手做產(chǎn)品，做出來的產(chǎn)品是和主業(yè)競爭分資源的；后者則是盯著用戶需求做產(chǎn)品，利用自己的優(yōu)勢生長出新的業(yè)務(wù)，起到協(xié)同效應(yīng)，如果做，就應(yīng)獨(dú)立出來集中精力做。
2017年底，VIPKID開始測試小班課Sayabc，幼兒英語品牌自由星球、啟蒙英語跟大熊玩英語、中文項目Lingo Bus、數(shù)學(xué)思維產(chǎn)品嚕啦數(shù)學(xué)、VIP蜂校等項目。
上述投資人告訴記者，當(dāng)時多元化的心態(tài)是卡位賽道，防止新競爭者在別的模式上超越。以小班課業(yè)務(wù)Sayabc為例。這個團(tuán)隊早在2016年下半年集結(jié)，2017年一直在一線城市嘗試引流，投入相對保守;2018年才確定降低客單價，做下沉市場的策略。
轉(zhuǎn)變的原因是，米雯娟在觀望這個市場后發(fā)現(xiàn)，小班課模式一直沒有跑出來一個營收規(guī)模大的公司，意味著這個模式可能單獨(dú)不成立，但直到2018年米才將其確定為戰(zhàn)略補(bǔ)充。
集中精力做大班課，也同樣受到了行業(yè)的影響。猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等公司從今年開始摸索，嘗試證明這是個可以快速復(fù)制、有盈利空間的模式。
2019年3月，成立了一年多的蜂校才正式獨(dú)立，做英語、數(shù)學(xué)的大班課。在今年的干部管理大會上，米雯娟提出“一對一第一，蜂校第二”的目標(biāo)，并從去年底開始砍掉數(shù)個投入產(chǎn)出比較低的業(yè)務(wù)，如外教上門、進(jìn)校業(yè)務(wù)，她對內(nèi)部反思是：新業(yè)務(wù)攤子太大，應(yīng)該更聚焦。
相較于直覺，米雯娟更相信經(jīng)驗。因此在一切未知時，她會猶豫不決，但市場前景一旦逐漸清晰，她能比別人更快地意識到問題，并火速跟進(jìn)，用執(zhí)行能力彌補(bǔ)戰(zhàn)略能力。
在今年暑假猿輔導(dǎo)、學(xué)而思、作業(yè)幫等公司燒錢數(shù)十億的投放大戰(zhàn)中，蜂校顯得非常低調(diào)。一位高層人士告訴記者，大班課供應(yīng)鏈積累往往要準(zhǔn)備一年的時間，蜂校的主要戰(zhàn)術(shù)就是在冷啟動時靠一對一用戶池引流。
以上高層人士表示，蜂校目前的規(guī)劃是3年-4年后進(jìn)入行業(yè)第二梯隊，占10%的市場份額。從結(jié)果上看，被視為第二增長曲線的蜂校，做得晚，要補(bǔ)的課仍然很多。
但不能忽視的是，蜂�？梢詮�(fù)用VIPKID兩大長板：強(qiáng)銷售增長能力和教研，可能重現(xiàn)反超的故事，第一步就是從70萬流量池開始。
一位投資人對記者說，騰訊教育投資的特點(diǎn)是，被投企業(yè)都有著強(qiáng)生存能力，騰訊的投資能為他們放大長板，VIPKID就是代表。
此時，VIPKID恰好做回了米雯娟最擅長的從0到1。她考慮太多、表露太少的性格決定了她的決心不夠徹底。她一直在跟時間軸較勁：她能看到，只是看得不夠精準(zhǔn);她起步比別人慢，但又執(zhí)行得快。
可貴的是，這樣的人很難被打倒。
但挑戰(zhàn)在于，她曾經(jīng)可以無畏地背負(fù)起自己野心，而現(xiàn)在她身上背負(fù)的還有2位聯(lián)合創(chuàng)始人、10多位投資人、1萬公司員工和70萬學(xué)生家長，甚至還有無數(shù)對標(biāo)VIPKID的后來者對教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信。
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